مقالات نشریه شماره 52 (زمستان 1400)

با شتاب گرفتن همه تغييرات اخير در بازار كار به علت كوويد، شكاف مهارتي بيشتر شده است؛ پارسال انجمن اقتصاد جهاني چنين برآورد كرد كه پرداختن به شكاف ممكن است منجر به افزايش 6.5 تريليون دلاري GDP تا سال 2030 شود. در عين حال دنيا با محتواهاي مختلف با هدف يادگيري اشباع شده است. پس بهترين راه براي اطمينان از اين كه مردم ميتوانند محتواي مناسب را پيدا كنند و مهارتهاي لازم براي بستن اين شكاف را كسب كرده و به نتايج قابل توجه در سازمانتان برسند چيست؟

پاسخ براي بيشتر شركتها مسير يادگيري است: يك سري فعاليتهاي مشخص، اغلب از منابع مختلف و به شكلهاي متفاوت كه هدف از ايجا آنها بهبود مهارتها و رفتارهاي كارمندان بوده است. سيستمهاي يادگيري شركتي - پلتفرمهاي تجربه يادگيري (LXPها) و سيستمهاي مديريت يادگيري (LMSها) – كمك ميكنند مسيرهاي يادگيري جزو تجربيات اصلي كاربر باشند: همين را ياد بگيري ميتواني اين كار را انجام دهي. در حقيقت هر دفعه كه يك كارمند محتوا را با ديگري به اشتراك ميگذارد – خواه از طريق ايميل، خواه اسلك، مايكروسافت تيمز، يا لينكدين – يك مسير يادگيري غيررسمي ايجاد ميشود. جمعآوري محتوا بيش از پيش جايگزين توليد محتوا به روند سابق ميشود. اين موضوع تنها در دنياي شركتها ديده نميشود؛ انفجار ويدئوهاي واكنشي در يوتيوب و تيكتاك نمونههايي هستند كه نشان ميدهند اين موضوع در رسانههاي اصلي چقدر محبوب است و ارزش افزوده به همراهدارد.

مسيرهاي يادگيري در بهترين حالت منابع آموزشي متمايز را به تجربههاي يادگيري غني، متنوع، جامع و روشنگرانه تبديل ميكنند كه هم روي زندگي حرفهاي و هم زندگي شخصي تأثيري بزرگ ميگذارند. در بدترين حالت – و اين خيلي بيشتر رايج است – ضايعاتي را وارد درياي اطلاعات شركتي ميكنند و در نهايت منجر به گيج و گمراه شدن نوآموزان ميشوند.

دستهبندي و سازماندهي اطلاعات هم هنر است و هم علم. در ادامه چكليستي تهيه كردهايم تا كمك كند متوجه شويد چطور بايد افراد را براي ايجاد مسيرهاي يادگيري انتخاب و دستهبندي كنيد. اين مسيرهاي يادگيري بايد آموزنده بوده، افق ديد را گسترش دهند، و موجب ارتقاي عملكرد شغلي شوند.

كدام مسيرهاي يادگيري؟

خب، كدام مسيرهاي يادگيري را بايد بسازيد؟ تعدادي از منابع مرتبط محصور درون ديوارهاي شركت سرنخ را به دستتان ميدهند؛ براي مثال كوئريهاي جستجو، اولويتهاي كسب و كار، تحقيق درباره ترندها و مهارتهاي آينده، و شرح شغل. اين دادهها را در طي مكالمه با مخاطبين هدف در اختيارشان بگذاريد و درباره نيازمنديهاي يادگيري و سختيهاي آن صحبت كنيد و تا زماني كه به علل ريشهاي نرسيدهايد به پرس و جو ادامه دهيد. مثلا همكاري را در نظر بگيريد كه ميگويد «من در ارائه دادن خوب نيستم.» به جاي اين كه سراغ راهحلي براي طراحي ارائه يا داستانگويي برويد، عميقتر كندوكاو كنيد براي اين كه بفهميد چه نگرانيهايي دارد سؤالاتي از اين قبيل بپرسيد: «چطور براي ارائههايت آماده ميشوي؟» «از ارائههايت چه انتظاري داري؟» يا «قبل از ارائه و در طي آن چه حسي داري؟» شايد به اين نتيجه برسيد كه اعتماد به نفس پايين و ذهنيت ثابت علل ريشهاي هستند كه ميتوانند مسير شما را شكل دهند تا به نوآموز كمك كنيد به اهدافش برسد. سپس ممكن است برخي از نيازها و مسيرها را هم طبق زمان و كاربريشان اولويتبندي كنيد تا با سرعت هر چه تمامتر به ارزشمندترين آموختهتان دست پيدا كنيد.

در عين حال سعي كنيد خود را به تفكر شركتي سنتي محدود نكنيد. انسانها خيلي از خصوصيات شغلي خود مثل القاب شغلي، نقش و شرح شغل فراتر و متنوعترند. اگر دنبال سرنحي باشيم تا ببينيم چطور بايد به يك نفر انگيزه بدهيم كه براي يادگيري، شرح شغلش را تحليل كند موفقيتمان محدود ميشود. در مقابل براي اين كه تصويري از همكاران به دست بياوريد رويكردي غيرسنتي داشته باشيد. به علاوه دقت كنيد كه اسم مسيرتان هم مم است. «مكالمات دشوار»، «پشتكار»، و «مشاركت با همكاران» نمونههايي از مسيرهاي معقول هستند. ولي «مذاكرات بحران»، «كنترل آميگدالاي شما»، يا «تغيير ديدگاه» مسيرهايي هستند كه باعث تهييج افراد ميشوند.

مسيرهاي تأثيرگذار

وقتي نيازها و علائق نوآموز را بهتر فهميديد، وقتش است كه مسيرهايي را براي حمايت از وي ايجاد كنيد. براي طراحي مسير خوب بايد ساختاربندي و منبع را با تفكر انتخاب كرد.

يك مسير مناسب به ساختاري صحيح نياز دارد. آيا از هدف مسير به خوبي آگاه هستيد؟ براي چه كسي است؟ آيا براي آموزش و اطلاع دادن است يا براي الهام بخشيدن يا چيز ديگر؟ آيا ترتيبي منطقي وجود دارد كه داستاني را تعريف كند كه نوآموز قادر به دنبال كردنش باشد؟ آيا محتوايي مناسب براي تهييج نوآموز در آغاز كار وجود دارد، محتواي پيشرفتهتري هست كه دركشان را عميقتر كند؟ آيا موارد مكمل يكديگر هستند يا مورد تكراري غيرضروري وجود دارد؟ آيا مدت زمان كلي مسير براي مخاطبتان و مزاياي مد نظر مناسب است؟

سپس بايد ساختار مسيرتان را با محتوا جلا دهيد. توجه كنيد كه برخورداري از ساختار باعث ميشود كه جمعآوري محتوا با سرعت خيلي بيشتري انجام شود و تحقيقات تخصصيتر پي گرفته شوند. در اينجا چكليستي آورده شده كه به شما كمك ميكند محتواي مناسب را براي مسيرتان پيدا كنيد.

• روشهای تركيبي. ارائه انواع مختف قالبها (مقاله، ويدئو، پادكست، اينفوگرافيك و غيره) كمك ميكنند كه نوآموز بيشتر درگير كار شود، مفاهيم را بهتر به خاطر بسپارد، و طيف وسيعي از گزينههاي يادگيري را فراهم ميكند.
• تازگي. محتواي تازه و جديد در حوزههايي مثل يادگيري ماشين كه به سرعت تغيير ميكنند حياتي است. كلاسيكهاي هميشگي (مثل اين قطعه 1973 راجع به تفكر و نوشتن) ميتوانند دههها در حوزههايي مثل نوشتار كه تحولات آهستهتري دارند، دوام بياورند.
• ارائهدهندگان. براي تنوع ارائهدهندگان مختلفي را در مسير خود بياوريد. همچنين ديدگاهها و نويسندگان متفاوتي را فراهم كنيد تا هر گونه تبعيض از ميان برود.
• طول. محتواي كوتاه به راحتي توجه نوآموز را جلب كرده و گزينه مناسبي براي معرفي و خلاصهسازي مفاهيم است. براي افزايش مهارت و كارايي ميتوان محتواي طولانيتر را به آن ضميمه كرد.

ساخت مسير پروسهاي تكرارشونده و غيرخطي به نظر ميرسد. گنجاندن يك مورد خاص مابقي مسير را شكل خواهد داد و باعث حذف يا تأييد احتمالات خواهد شد. شايد فكر كنيد مقالهاي عالي پيدا كردهايد ولي بعدا ويدئو يا دورههايي را جايگزين آن كنيد تا مطمئن شويد كه مسير داراي تنوع، دستاورد مثبت، نوآوري، و پوششدهي است (اين خصوصيات اغلب در سيستمهاي توصيه ذكر ميشوند). شايد به اين نتيجه برسيد كه بايد مرحله تحقيقات و تعريف را بازبيني كنيد تا نيازهاي نوآموز شفافسازي شوند و چيزهاي بيشتري درباره محتواي در دسترس كشف كنيد.

اين نمونهاي از ساختار مسير براي مصورسازي دادههاست:

• پيش غذا – ادوارد توفت: شواهد زيبا (هايلايتها)، Intelligence Squared (يوتيوب)، ويدئو
• شرح ساده، و قابل دسترس – 5 تا از مهمترين اصول مصورسازي دادهها، در راستاي علوم داده (رسانه)، مقاله
• روششناسي 1 – تحليل دادهها و مهارتهاي ارائه: تخصصيسازي رويكرد PwC، كورسرا، دوره
• روششناسي 2 – مصورسازي دادهها: مصورسازي دادهها با مباني تابلو، يادگيري آينده، دوره
• روششناسي 3 - مقدمهاي بر مصورسازي دادهها در پايتون، در راستاي علوم داده (رسانه)، مقاله
• نمونهاي از كاربرد مهارت 1 – مصورسازي دادهها، مركز بازبيني كسب و كار هاروارد، گزارش
• نمونهاي از كاربرد مهارت 2 – اشتباهات، تعدادي استخراج كرديم، اكونوميست (رسانه)، مقاله
• مطالعات بيشتر – واژگان بصري فايننشال تايمز، فايننشال تايمز (گيتاب)، اينفوگرافيك

مسيرهاي محبوب

اگر مسير را بسازيد، آنها استقبال ميكنند؟ با توضيح و تشريح مسيرتان به صورت مناسب احتمال آمدنشان را افزايش دهيد.

نوآموزان بعد از فهميدن اين كه چرا يك مسير برايشان مفيد است انگيزه بيشتري دارند تا روي آن زمان بگذارند. كليه مزايا از قبيل موفقيت در كار، توسعه شخصي، يا لذت يادگيري را توضيح دهيد تا نوآموز فرصتي داشته باشد كه آنها را در مقابل هزينههاي غيرقابل اجتناب سبك سنگين كند (زمان و توجه اندك). از روشهاي زير براي بيان ارزش مسيرهايتان استفاده كنيد:

• توضيحات در سطح مسير درباره اين كه مسير چه دستاوردهايي براي نوآموز خواهد داشت. در صورت امكان آن را براي صنعت يا سازمانتان سفارشيسازي كنيد. مثلا براي شروع كار در سطح شركت به هر واحد/تيم توضيحاتي ارائه كنيد كه مسير به طور دقيق چطور كمكشان ميكند.
• توضيحات در سطح محتوا مثل علت گنجاندن آن يا زيربخشي كه به ويژه با اين موضوع مرتبط باشد. اينها نه تنها مفيد و كارآمد هستند، بلكه به نوآموز اطمينان ميدهند خالق مسير خودش محتوا را به درستي بازبيني كرده است (البته هميشه اين طور نيست!).
• گواه اجتماعي. اگر مسير توسط متخصص موضوع يا رهبري تأثيرگذار در كسب و كار ايجاد يا تأييد شده باشد، احتمال اين كه نوآموزان آن را دنبال كنند بيشتر است.
• =

همچنين اگر قرار است مسير به اندازه استحقاقش بازديدكننده داشته باشد، بايد اين توضيحات و مزايا را به اطلاع مخاطبين هدف خود برسيد. آن را به يك رويداد يا كار جديد ارتباط دهيد و در مسيرتان از آنها استفاده كنيد. روي كانال ارتباطي شركت خود كمپيني را راه بيندازيد و پيامتان را تقويت كنيد. ذينفعان ارشد و تأثيرگذار را قانع كنيد تا آن را تبليغ كنند.

هر كسي در سازمان شما ميتواند مسيرهاي يادگيري درخشان را سازماندهي كند. اين مسيرها نقش مهمي براي ارتقاي مهارت در سازمان خواهند داشت و تأثيري بزرگ روي نوآموز خواهند داشت. نيروي كارتان را آموزش دهيد و تشويقشان كنيد به متخصصان اين موضوع تبديل شوند و براي به اشتراك گذاشتن تخصصشان مسيرهاي يادگيري باكيفيتي ايجاد كنند. نيروي كارتان را به سمت مهارتها و شايستگيهاي مورد نياز خودتان و آنها هدايت كنيد.

مارك زاو - ساندرز رئيس و همبنيانگذار filtered.com است، شركتي كه كارهاي مشاورهاي را با فناوري تركيب كرده تا ظرفيتها را بيشتر كند و تغييري در كسب و كار به وجود بياورد. آدرس لينكدين مارك را در اينجا پيدا كنيد.

جورجينا پيك مدير محصول دادهها در filtered.com است، تخصص او ساخت محصولات با استفاده از يادگيري ماشين است تا به مصرفكنندگان و كسب و كارها كمك كند تصميمات داده-محور بگيرند و پژوهشي نيز درباره توضيحات راجع به سيستمهاي توصيهگر منتشر كرده است.

پارسال دقيقا قبل از تعطيلات رزا، رئيس خدمات مشتريان در شركت بيمه سلامت، ملاقات ماهيانهاش در تالار شهر را لغو كرد. او فكر ميكرد از آنجا كه كارمندان تقلا ميكنند به اهداف پايان سال خود برسند، از يك ساعت اضافي استقبال ميكنند. در آن لحظه حركت او كاملا منطقي بود. ولي عواقبش متوجه خودش شد. يكي از مديران مورد اعتمادش به او گفت كه كارمندان در اتاق استراحت راجع به اين غرولند ميكنند كه چطور «بالادستيها مدام اعداد و ارقام را نسبت به اشخاص در اولويت قرار ميدهند.» رزا بعدا به ما گفت: «خرابش كردم. فكر ميكردم دارم با حذف بعضي الزامات زماني با آنها همدردي ميكنم. ولي از آنجا كه براي تحويل نتايج به آنها فشار وارد ميشد چنين برداشت کردند كه «سرتان را پايين بيندازيد و كارتان را بكنيد.»

داستان رزا مشخص ميكند كه مديران با چه چالشي براي نشان دادن دلسوزي و در عين حال پيش بردن كار مواجه هستند. در پژوهش جهاني اخيرمان راجع به 300 رهبر ارشد كسب و كار در صنايع مختلف از هتلداري گرفته تا خودرو و زيستفناوري، 61% افراد گزارش دادند كه سعي دارند تعادلي بين نياز كارمند به پشتيباني و بالا بردن عملكرد شركت برقرار سازند. هر چند بيشتر ما باور داريم كه رهبري واقعي هم دلسوزي و هم مسئوليتپذيري را شامل ميشود، نتايج حاكي از اين هستند كه در واقع اين نوع رهبري از هر زماني سختتر شده است.

ما زماني با درخواستهاي زياد براي دلسوزي مواجه شدهايم كه به هيچ وجه نميتوانيم نتايج را به خطر بيندازيم. در نتيجه خيلي از رهبران به تله افتادهاند تا يكي از دو گزينه دلسوزي يا عملكرد را انتخاب كنند. آنها ميدانند كه هر دوي اينها ضروري هستند ولي برايشان سخت است عملكرد را طوري پيش ببرند كه بتوانند در عين حال بيشترين حمايت را از كارمندانشان داشته باشند.

اين نياز دوگانه براي دلسوزي بيشتر و عملكرد بالاتر رو به افزايش است و در همين حين خستگي ناشي از كوويد باعث شده كه ديگر رمقي براي كارمندان، رهبران و مشتريان باقي نماند. اين مسئله درخواستهاي زياد ناپديد نميشود. رهبران براي اين كه همواره به هر دوي اين موارد رسيدگي كنند بايد داده، اولويتبندي، محيط، و همكاري داشته باشند.

دادهها: كشف كنيد كه چه چيزي مهم است

ما به اين نتيجه رسيديم كه خيلي از رهبران فكر ميكنند به خوبي ميدانند چه چيزي بيشترين اهميت را براي ذينفعان اصلي دارد و از همين رويكرد براي حل چالش استفاده ميكنند، ولي مشخص نيست كه واقعا چه كاري انجام ميدهند. عمل كردن بر اساس اولويتهايي كه به خوبي شناخته نشده نه تنها مؤثر نيست، بلكه ميتواند به ضرر رهبران نيز باشد؛ چرا كه اعمالشان نشان ميدهد نميدانند كارمندانشان با چه چالشهايي دست و پنجه نرم ميكنند. همانطور كه يكي از رهبران بيان كرد «دلسوزي كوركورانه خطرناكتر و هزينهبرتر از عدم دلسوزي است.»

رهبران بايد درباره اين كه چه چيزي واقعا براي كارمندان مهم است داده جمعآوري كنند نه اين كه فرض كنند همه چيز را ميدانند. براي مثال داستانهاي زيادي درباره رهبران ارشدي شنيدهايم كه نتوانستهاند تفاوت بين دوركاري لوكس خود در دوره پاندمي و تجربه نه چندان ايدهآل كارمندانشان را درك كنند. هدف اين است كه به داستان واقعي برسيم. سؤالاتي عيني بپرسيد مثل اين كه «در ماه گذشته بيشتر از همه با چه چيزي كلنجار ميرفتي؟» يا «چه تغييري در محل كار بيشترين تأثير مثبت را روي رفاه تو داشته است؟»

يادتان باشد كه روشهاي مختلف جمعآوري داده انواع مختلفي از اطلاعات را تحويل داده و سيگنالهاي متفاوتي ميفرستد. نظرسنجي و تالار شهر براي سنجش ترندها خوب هستند ولي درك عميقي از تجربه كارمندان به شما نميدهند، همچنين نشاندهنده دلسوزي واقعي نيز نيستند. همانطور كه يكي از مديران شركت انرژي فورچون 100 گفته بود مكالمات پاي دستگاه آبسردكن مشخص كرد كه كاركنان سازمانش «حالشان از تالارهاي شهر به هم ميخورد – به پيامها يا خالصانه بودن دلسوزي اعتماد ندارند.»

در مقابل مكالمات تك به تك روشي ايدهآل هستند تا بفهميد كارمندان با چه چالشهايي مواجهند و دلسوزي واقعي خود را انتقال دهيد. همان مدير اخيرا با يكي از كارمندانش كه پدرش مدتي خيلي بيمار بوده يك فنجان قهوه نوشيده بود. كارمند به او گفته بود كه اين چقدر برايش ارزش دارد: «تو در طي شش ماه اولين نفري هستي كه از من پرسيده اوضاعم چطور است.» اين مكالمات مهم هستند ولي به زمان زيادي نياز دارند و كمك نميكنند تصوير بزرگ را ببينيد. بهترين رويكرد تركيبي از روشهاست و بايد با تفكر تصميم بگيريد كه ميخواهيد از كدام يك استفاده كنيد و براي كسب بهترين نتيجه چطور آنها را تركيب ميكنيد.

اولويتبندي: براي دلسوزي زمان بگذاريد

زمانبر بودن اين مكالمات ناشي از همدلي يك مسئله اساسي را مشخص ميكند، مسئله ظرفيت: براي مديراني كه زمان خود را صرف ابراز همدلي ميكنند، سازمانشان بايد كارهايي را كه مهم نيستند كنار بگذارد. گفتن اين حرف راحت است، ولي در عمل چالشبرانگيز است. او طي صحبت با كارشناس داروخانه تأكيد كرد كه «ما هميشه سر اولويتبندي گير ميكنيم. مشخص كردن اين كه كجا بايد كار را رها كنيم، به ويژه با توجه به عملكرد كوتاه مدت، كاري بسيار تنشزاست.»رهبران براي تمايز گذاشتن ميان ابعاد مهم عملكرد و ابعادي كه صرفا جذاب هستند بايد سؤالاتي از اين قبيل بپرسند «چه حجمي از گزارشها راجع به زمانبر و هزينهبر بودن كار بدون ارزش افزوده است؟» يا به بيان دقيقتر «دو نتيجهاي كه دريافت ميكنيد ولي واقعا مطالعه نميكنيد چيست؟»

مديران خط بهترين موقعيت را براي در نظر گرفتن اولويتبندي دارند. آنها مستقيما ميدانند كه چه كاري انجام ميشود و چه كساني انجامش ميدهند، ولي به كمك نياز دارند. رهبران بايد به مديران كمك كنند تا يادشان بماند مسئله بده بستان بين عملكرد و دلسوزي نيست، بلكه تبادلي است بين عناصر متفاوت هر يك از اينها طوري كه بتوانند زمانشان را خالي كنند و روي آنچه كه بيشترين ارزش را ايجاد ميكند متمركز شوند. رهبران ارشد بايد قبول كنند مديران خط در مقايسه با آنها دادههاي بيشتر و بهتري دارند و در نتيجه به تلاش و درخواست آنها براي اولويتبندي اعتماد كنند؛ چرا كه اين مديران براي حمايت از كاركناني كه نياز به پشتيباني دارند، كار ميكنند.

شرايط: افزايش شفافيت

يكي از كارشناساني كه با وي صحبت كرديم اظهار كرد كه يكي از كارمندان به وي گفته است «دوست دارم مديرم بفهمد در چه زمينهاي فعاليت دارم،» و همچنين «دلم نميخواهد با مديرم تماس داشته باشم تا اين چيزها را به او بگويم – چيزهايي كه باعث ميشوند طوري به نظر برسد كه مشغول شكايت كردن هستم.» اين يكي از ابعاد مهم چالش است: ايجاد محيطي كه بتوان خيلي عادي درباره حمايت مورد نياز كارمندان صحبت كرد.

ابتدا مطمئن شويد همه افراد سازمانتان ميفهمند كه چرا نبايد رفاه را در مقابل عملكرد قرار داد، به ويژه در بلند مدت. به افراد كمك كنيد ببينند مديراني كه دلسوزي نشان داده و پشتيبانشان هستند كيفيت زندگيشان را بهتر ميكنند. و همين رفاه و كيفيت خو باعث ميشود كه نتايج مرتبط با عملكرد نيز بهتر شود. مديران بايد تصديق كنند كه اين يك گزينه دوتايي بين رفاه و عملكرد نيست و تصميم بگيرند براي رهبري دلسوزانه زمان و انرژي بگذارند. در نتيجه اينها ميتوانند به اهداف وسيعتر خود دست پيدا كنند.

دوما كاري كنيد كه هم رهبران و هم كارمندان در اين بحثها امنيت رواني داشته باشند. لازم است كارمندان درباره نيازهاي حمايتي خود صادق باشند و رهبري هم درباره موارد لازم براي بهبود عملكرد سازمان صداقت داشته باشد.

فقط وقتي كه همه اين دادهها روي ميز باشند ميتوانيد تصميمات منطقي، آگاهانه و دلسوزانه بگيريد و مشخص كنيد كه چطور بايد براي به حداكثر رساندن رفاه و عملكرد كاركنان وقت بگذاريد و تلاش كنيد.

همكاري: ايجاد راهحل با كمك هم

آخرين تكه پازل، مالكيت مشترك مسئله است. افزايش رفاه و تعهد كارمند هم وظيفه مديران و هم موظيفه كارمندان است – چالشي جمعي است كه متعلق به سازمانهاست و بايد با هم حلش كنند. ما نبايد براي يافتن راه حل مثل رهبري فكر كنيم كه ميخواهد مشكلات كارمندان را حل كند. هيچ كس بهتر از خود كارمندان نميداند كه به چه چيزي نياز دارند، بنابراين بايد براي ارائه پاسخ بار را از روي شانه رهبران برداريم. در مقابل آنها بايد روي ايجاد محيطي تمركز كنند كه كانالهاي ارتباطي را فراهم كرده و بحث آزاد را تشويق ميكند. بدين منظور منابع و ابزارهايي را فراهم ميكند تا به كارمندان كمك كند نيازهايشان را بشناسند و نسبت به درخواستهاي آنها واكنش نشان داده و حامي ايشان است.

اولين گام مهم اين است كه به همه يادآوري كنيم بايد در مقابل چه چيزي پاسخگو باشند: كارمندان چالشها و قابليتهاي خود را دارند، و مديران با مسائل و منابع سازماني سروكار دارند. بعضي شركتها يك صفحه از كتاب L&D را برداشته و در راستاي مداخلات بيشتر در سطح انفرادي حركت ميكنند. همانطور كه يكي از كارشناسان گفته بود «ما به يك رويكرد مستقل و سلف سرويس براي پشتيباني نياز داريم، رويكردي كه گزينهها و ابزارهايي را در اختيار كارمندان قرار ميدهد كه براي كمك به خودشان از آنها استفاده ميكنند.» اين فعاليتها از بودجههاي كوچك براي كارمندان تا ايجاد ارتباطات درونسازماني را در بر ميگيرند: براي مثال باشگاه كتاب به منظور ارتباط كارمندان و ارائهدهندگان خدمات شخص ثالث از قبيل اپليكيشنهاي مراقبه، دستورالعمل آنلاين يوگا، و متخصصان سلامت ذهن براي خود و خانوادهشان.

مثل هر چيز ديگر در محيط متغير امروز، بهترين راه براي اين كه مطمئن شويد راهحلتان منطقي است، ايجاد توافق دسته جمعي بر سر اين است كه در رويكرد تجديد نظر كرده و تنظيماتي انجام دهيد.

رهبري دلسوزانه صرفا اين نيست كه كار را حذف كرده و هر چه كه افراد ميخواهند به آنها بدهيد. دستيابي به عملكرد بالا هم به معني بيتوجهي به نيازها و رفاه كارمندانتان نيست. رهبراني كه تلاش دارند هميشه عملكرد خوب داشته باشند – به ويژه در محيط امروزي – بايد وقت گذاشته و تلاش كنند تا مطمئن شوند كه اختيارات لازم براي رسيدن به عملكرد خوب را در دسترس كارمندان خود گذاشتهاند.

و يك هشدار: رهبري دلسوزانه را به نقطه فشار جديد تبديل نكنيد. همانطور كه نياز كارمندان به پشتيباني بيشتر شده، برخي مديران بر اساس توانمنديشان براي حمايت از كارمندان سنجيده ميشوند. اين سنجش معمولا از طريق نرخ ابقا و امتيازات مشاركت صورت ميگيرد. هر چند پاسخگويي از اين جنبهها خوب است، ريسك دوگانهاي وجود دارد كه استرس بيشتري به سيستمي وارد شود كه تا همينجا هم تحت فشار بوده است و همچنين فعاليتهايي كه انسان-محور و دلسوزانه بودند به اقدامات ابزاري تبديل ميشوند. وقتي ابراز دلسوزي به يك حركت نمايشي تبديل شود، ما هم اصالت و هم كارايي را از دست ميدهيم.

مارك مورتنسن استاديار رفتار سازماني در INSEAD است. او درباره مسائل همكاري، طراحي سازماني و راههاي جديد كار و رهبري تحقيق، تدريس، و مشاوره انجام ميدهد.

هايدي ك. گاردنر از اعضاي برجسته دانشكده حقوق هاروارد و عضو هيئت علمي برنامههاي اجرايي دانشكده است. او همچنين همبنيانگذار گاردنر و شركاست.

ما اغلب در زندگي به تقاطعهايي ميرسيم كه ريسك طرد شدن را به همراه دارند. مثلا ميخواهيم درخواست ارتقا بدهيم يا درباره شرايط يك شغل جديد مذاكره كنيم، يا حتي از كسي بخواهيم با ما سر قرار عاشقانه بيايد. ولي گاهي ريسك پذيرفته نشدن خيلي زياد است و برخي افراد تصميم ميگيرند كه حتي شانسشان را امتحان نكنند. در عوض ميگذارند كه فرصت شغلي از دستشان برود، سر قرار نروند، و افزايش حقوقي به آنها پيشنهاد نشود. تاثير اين امر تكاندهنده است؛ فرصتهاي از دست رفته روي هم انباشته شده و در هم ميآميزند. اگر راهي وجود داشت كه طرد شدن كمتر ترسناك به نظر ميرسيد چه؟

دوگانگي وجود دارد

تحقيقات جديد ما نشان داده كه ايجاد هر دوي مزايا و معايب (يعني ايجاد دوگانگي) احتمال اين كه افراد ريسك جواب منفي شنيدن را به جان بخرند، بيشتر ميكند. دليلش ساده است؛ ايجاد مزايا و معايب باعث ميشود كه چشمانداز شكست كمتر تهديدآميز به نظر برسد.

ما در اولين پژوهشمان از افراد خواستيم شغل روياييشان را توصيف كنند و بعد تصور كنند كه اين شغل به آنها پيشنهاد شده و سپس مزاياي آن را در نظر بگيرند. سپس از نصف اين افراد خواسته شد كه سه تا از مزيتهاي برخورداري از تعطيلات بيشتر را نام ببرند، در حالي كه از نيمه ديگر خواستيم يك مزيت و دو عيب تعطيلي بيشتر را ذكر كنند. افراد مزيتها و معايبي از اين قبيل را بر شمردند: «بيشتر استراحت ميكنم»، يا «وقت بيشتري را با خانواده ميگذرانم»، و «ممكن است كار تلنبار شود» يا «شايد وقتي نيستم يك پروژه را از دست بدهم.» سپس از آنها پرسيديم دوست دارند درباره پيشنهاد شغليشان مذاكره كنند يا خير. نتيجه؟ افرادي كه يك مزيت و دو عيب را گفته بودند بيشتر از افرادي كه تنها نكات مثبت را نام برده بودند تمايل به مذاكره داشتند.

به طور مشابه در پژوهشي ديگر از كارمندان تماموقت خواستيم ارتقاي شغلي در محل كارشان را توصيف كنند. بعد از يك گروه كارمندان درخواست كرديم مزاياي ارتقا را نام ببرند، گروه ديگر معايب را بگويند، و گروه سوم هم مزايا و هم معايب ارتقاي شغلي را بيان كنند. كارمنداني كه تركيبي از مزايا و معايب (يعني دوگانگي) را بر شمرده بودند بيشتر تمايل داشتند كه براي ارتقا درخواست بدهند، اما كارمنداني كه تنها جنبههاي منفي يا مثبت را گفته بودند ديگر علاقه چنداني به ارتقا نداشتند.

چرا دوگانگي اينقدر قوي است؟ به نظر ما دوگانگي مانند سپري در مقابل ترس از طرد شدن عمل ميكند؛ باعث ميشود تمايل كمتري نسبت به يك رويداد داشته باشيم تا آن ميزان كه نتايج منفي كمتر ترسناك به نظر برسند و در عين حال جذابيت خود نتيجه نيز حفظ شود. اين امر نه تنها در زمينه حرفهاي بلكه در زمينههاي شغلي نيز صادق است. در پژوهشي ديگر از افراد مجرد خواستيم بگويند به كدام سلبريتي علاقهمندند و تصوير كنند كسي را كه خيلي شبيه اين فرد است ملاقات ميكنند. افرادي كه يك مزيت و دو عيب ملاقات عاشقانه با اين فرد را گفته بودند بيشتر از كساني كه تنها سه مزيت را نام برده بودند، تمايل داشتند كه از وي درخواست قرار ملاقات كنند.

درسي كه از اين پژوهش ميگيريم ساده است: وقتي از طرد شدن ميترسيد، جنبههاي مثبت و منفي به دست آوردن هدفتان را در نظر بگيريد. با كمك دوگانگي تمايل بيشتري براي مذاكره و بيان عقايد خود خواهيد داشت.

تالي ريچ استاديار بازاريابي در دانشكده مديريت ييل است. علائق تحقيقاتي او عبارتند از نظريه تصميم رفتاري و روانشناسي اجتماعي. او مقالاتي را در ژورنالهاي معتبر مثل نيچر، ژورنال تحقيقات مصرفكننده و ژورنال شخصيت و روانشناسي اجتماعي منتشر كرده است.

الكساندر گلدكلانك فولمر دانشجوي پي اچ دي بازاريابي دانشكده مديريت ييل است. علائق تحقيقاتي او عبارتند از رفتار مصرفكننده و روانشناسي اجتماعي.

راوي دار استاد مديريت جورج راجرز كلارك و مدير مركز بينشهاي مصرفكننده در دانشكده مديريت ييل است.

ويسترا، توليدكننده بزرگ برق در ايالات متحده با يك مشكل مواجه شده بود. براي اين كه نيروگاههاي آن عملكرد موثري داشته باشند كارمندانش ميبايست پيوسته صدها شاخص را تحت نظر داشته باشند، دما، فشار، سطح اكسيژن، و سرعت پمپ و فن را چك كنند – و مجبور بودند تنظيماتي را به صورت بلادرنگ انجام دهند. اين فرايندي خيلي پيچيده بود و حتي براي ماهرترين اپراتور هم سخت بود كه كار را هميشه درست انجام دهد. نيروگاه براي مقابله با اين چالش ابزاري را نصب كرد كه توانش با هوش مصنوعي تأمين ميشد – يك بهينهساز سرعت گرمادهي – كه صدها ورودي را تحليل كرده و هر 30 دقيقه توصيههايي ايجاد ميكرد. نتيجه: افزايش يك درصدي كارايي. شايد زياد به نظر نرسد ولي همين معادل ميليونها دلار صرفهجويي و توليد كمتر گازهاي گلخانهاي بود.

شركتها در بسياري از صنايع سعي ميكنند تحليل و دادهها را يكپارچه كنند تا عملياتشان را بهبود دهند. ويفر، شركت تجارت الكترونيك يكي از اولين شركتهايي بود كه دادههايش را به سرور ابري منتقل كرد و در يادگيري ماشين سرمايهگذاري كرد. با شروع كوويد 19 تغييرات سريعي در خواستههاي مصرفكنندگان به وجود آمد؛ اين شركت توانست حمل و نقل با كشتيهاي كانتينري را بهبود دهد و پيوسته مشخص كند كه كدام كالاها به كدام بنادر فرستاده شدهاند. نتيجه: كاهش شگفتانگيز 7.5 درصدي در هزينههاي حمل و نقل به داخل.

با اين حال همه شركتها به اندازه ويفر موفق نبودهاند. در واقع بهترين شركتها ميتوانند با پيادهسازي هوش ماشيني تأثير دو برابري در نصف زمان را در مقايسه با يك شركت متوسط داشته باشند. چرا بعضي از شركتها نسبت به سايرين عملكرد خيلي بهتري دارند؟

براي پاسخ به اين سؤال، مككينزي و هوش ماشيني براي توليد و عمليات (MIMO) ام آي تي 100 كسب و كار را در بخشهاي مختلف از خودرو گرفته تا معدن مطالعه كردند. ما با كمك مصاحبه، تحقيق و نظرسنجي ميخواستيم بفهميم چطور از فناوريهاي ديجيتال، تحليل داده، و هوش مصنوعي (MI) استفاده كردهاند؛ به چه چيزي ميخواستند برسند؛ و چطور پيشرفتشان را پيگيري كردهاند. با بررسي 21 شاخص عملكرد در نه دسته – استراتژي، تمركز فرصت، مديريت، استقرار، شراكت، افراد، پيادهسازي داده، بودجه، و نتايج – توانستيم 100 شركت را به چهار دسته تقسيم كنيم: رهبر، برنامهريز، مجري، و سازمانهاي نوظهور. هدفمان اين بود كه روابط بين فعاليتهاي انجام شده و سرمايهگذاريها، و نتايج محسوس و پايدار را شناسايي كنيم.

هر شركتي - صرف نظر از اين كه برنامهريز، مجري يا نوظهور باشد – كه امروزه بخواهد از فناوريهاي ديجيتال پيشرفته بهره ببرد اين فرصت را دارد كه از بهترين رويكردهاي عملي درس بگيرد.

ما فراتر از ارقام سطح بالا را بررسي ميكنيم تا محركهاي اصلي موفقيت را كشف كنيم.

اسرار پشت اپراتورهاي هوشمند

ميتوان با چند فعاليت هماهنگ به جاي يك حركت جسورانه، در رقابت بهرهبرداري از دادهها و تحليلها پيروز شد. همه چهار بخش – رهبران، برنامهريزها، مجريان، و نوظهورها – در فضايي پويا عمل ميكنند كه سطح انتظارات در حال افزايش است و تعداد مواردي كه از يادگيري ماشين استفاده ميكنند كماكان زياد شده و خودشان را در كسب و كار مرسوم جا ميدهند.

هر كسي نبايد تلاش كند كه بلافاصله رهبر شود؛ بلكه افراد بايد سعي كنند به وضعيت بهتر بعدي منتقل شوند.

رهبران بهترين عملكرد را دارند و حدود 15% از نمونه را تشكيل ميدهند. آنها با سرمايهگذاري در جاهاي درست بيشترين سود را از فناوريهاي ديجيتال پيشرفته كسب كردهاند. رهبران به احتمال زياد فرايندي تعريف شده براي ارزيابي و پيادهسازي نوآوريهاي ديجيتال دارند. همچنين احتمالش بيشتر است كه مرتبا فرايند را دنبال كرده و بروزرساني كنند. بنابراين در مقايسه با ساير گروههاي پيشرفت خيلي بيشتري در 20 تا از 21 شاخص كليدي عملكرد كسب كردهاند و در همه نه دسته عملكرد جزو 25% بالا بودند.

برنامهريزها حدود يك چهارم مجموعه داده هستند. آنها اغلب مهارتهاي زياد و تخصص قابل توجهي در پيادهسازي دادهها دارند؛ برنامهريزها روشمند عمل ميكنند و تمركزشان را روي سرمايهگذاري صحيح ميگذارند. با اين حال در خيلي از موارد اين كارها نتيجه نميدهد، هر چند كه تعدادي از آنها در مرز پيوستن به گروه رهبران هستند. بعضي از برنامهريزها ميتوانند به پيادهسازيهاي موفق خود اشاره كنند، با اين حال تعدادي از آنها نتوانستهاند مواردي را كه واقعا مهم هستند مقياسبندي كنند. مابقي سعي دارند از «برزخ رهبر» كه مككينزي در سال 2018 توصيف كرد فرار كنند.

مجريان، تقريبا يك سوم از پاسخدهندگان را تشكيل ميدهند، از تخصصهاي مختلف استفاده ميكنند و با شركا كار ميكنند تا راهحلهايي براي به دست آوردن بهترين فرصتها ايجاد كنند. سپس اين راهحلها را تا حد امكان به صورت گسترده پيادهسازي ميكنند. مجريان نتيجهمحور هستند. آنها با وجود اين كه زيرساختهاي كمتري نسبت به رهبران يا برنامهريزها ایجاد كردهاند، دستاوردهاي مهمي داشتهاند. از سوي ديگر گاهي برايشان سخت است كه تلاشهاي متفاوت را به يك عملكرد كلي در سطح شركت تبديل كنند.

شركتهاي نوظهور حدود يك چهارم شركتها را تشكيل ميدهند، بلوغ كمتري دارند و دستاوردهاي كوچكتري داشتهاند؛ خيلي از آنها تازه شروع به كار كردهاند. گاهي شركتهاي نوظهور گزارش ميدهند كه در بعضي پروندهها به موفقيت نسبي دست يافتهاند ولي براي مابقي سخت است كه حتي بفهمند كجا بايد سرمايهگذاري كنند. تعداد كمي از آنها استراتژي، مهارت يا زيرساخت لازم را براي فراتر رفتن در اختيار دارند.

پنج روش براي هوشمند شدن در هوش ماشيني

به طور كلي به اين نتيجه رسيديم شركتهايي كه در استقرار فناوريهاي ديجيتال پيشرفته موفق بودهاند، صادقانه ارزيابي كردهاند كه از لحاظ نه شاخص عملكردي در چه جايگاهي قرار داشتهاند. بر همين اساس توانستند چشماندازي داشته باشند از اين كه ميخواهند در سه يا چهار سال آينده كجا قرار بگيرند. در عين حال چند مورد اميدبخش را شناسايي كردند تا به پيروزيهاي سريع دست يابند. تحقيقات به طور ويژه پنج زمينه را كه بهترين شركتها در آن خوش درخشيده بودند شناسايي كردند.

مديريت. هوش ماشيني در شركتهاي رهبر يكي از اولويتهاي استراتژيك است. خيلي از آنها مراكزي پيشرفته را براي پشتيباني از پيادهسازيهاي خود ايجاد كردهاند. اين مراكز يا داخل خود واحدهاي كسب و كار قرار دارند يا از كل سازمان حمايت كرده، استانداردها را تضمين ميكنند و به فرايند استقرار شتاب ميبخشند. پشتيباني متمركز كمك ميكند برنامههاي ديجيتالشان را در مسير درست ادامه دهند و پيشرفت پورتفوي خود را نيز مستندسازي كنند. رهبران در مقايسه با شركتهاي ضعيف به احتمال خيلي بيشتر فرايندي تعريف شده براي ارزيابي و پيادهسازي نوآوري ديجيتال دارند. براي مثال شركت داروسازي بير از فرايند مديريتي مستندسازي شده براي استقرار فعاليتهاي مختلف در يك نيروگاه استفاده ميكند و اين هم در كل شبكه اعمال شده و باعث افزايش درآمد ميشود.

با اين حال رهبران متوجه هستند كه در اين فضايي كه به سرعت در حال حركتيم، تغيير اجتنابناپذير است. بيشتر رهبران مجموعه داده ما مدام فرايندهاي خود را بهبود ميدهند، در حالي كه مجريان و برنامهريزهاي مجموعه داده ما اغلب گير ميكنند و همين توانمندي آنها براي مقياسبندي موفق را محدود ميكند.

استقرار. سازمانهاي پيشرو MI را به صورت گستردهتر به كار ميگيرند و از رويكردهاي پيچيدهتري استفاده ميكنند. مثلا تكتك رهبران MI را براي پيشبيني، بهينهسازي نگهداري، و حمل و نقل و لجستيك پيادهسازي كرده بودند. آنها همچنين رويكردهاي پيشرفته مثل ديد ماشيني براي تضمين كيفيت محصول را انتخاب ميكنند. يكي از فعالان حوزه زيستدارو، آمگن، به اين نتيجه رسيد كه عمليات سيستم بازرسي بصري فرصتهاي زيادي را براي خودكارسازي و استفاده از فناوريهاي هوش مصنوعي به همراه دارد. آمگن در حال توسعه يك سيستم بازرسي بصري معتبر با كمك هوش مصنوعي است كه تشخيص اجزا را تا 70% بهبود داده و مردوديهاي كاذب را تا 60% كم ميكند.

هر چند كاربردهايي نظير اين تأثير فوقالعادهاي دارند، اين شركتها متوجه هستند كه براي هر تأثير بلند مدت بايد همزمان اهرمهاي متعددي را به كار بگيرند و كليد آن استقرار گسترده در سطح شركت است.

شراكتها. شراكت در ميان شركتهاي دانشي، استارتاپها، ارائهدهندگان فعلي فناوري، و مشاورين خارجي رايج است. با اين حال رهبران با شركاي متفاوتي و با جديت بيشتري كار كردهاند تا سرعت و يادگيري را به حداكثر برسانند. براي نمونه Colgate-Palmolive و pepsico-frito lay دو شركت توليدكننده كالاي مصرفي هستند كه با Augury فروشنده سيستمها كار كردهاند و در خط توليد خود از تشخيص سلامت ماشين مبتني بر هوش مصنوعي استفاده كردهاند؛ در يك مورد اين مانع از قطعي برق هشت روزه شد. Analog Devices كه يك شركت نيمهرسانا است، با مشاركت MIT كيفيت كنترل MI را توسعه دادهاند كه به آنها امكان داد تشخيص دهند كدام ابزارها و محصولات دچار نقص هستند. معنايش اين بود كه مهندسين شركت تنها ميبايست 5% از دادههايي كه قبلا بازبيني ميكردند را مرور كنند.

رهبران با وجود قابليتهاي بهترشان در واقع بيشتر به شركاي خارجي متكي بودند تا يادگيري خودشان را تسريع بخشند و زمان تأثيرگذاري خود را بهبود دهند.

افراد. شركتهاي رهبر مراحلي را طي ميكنند تا مطمئن شوند حداكثر تعداد ذينفعان از مهارتها و منابع مورد نياز آنها براي استفاده از رويكردهاي ديجيتال پيشرفته برخوردارند، نه اين كه اين تخصص را فقط در دسترس متخصصين نگه دارند. بيش از نيمي از آنها مباني MI را به پرسنل خط مقدم خود آموزش ميدهند و اين آمار براي ساير شركتها تنها 4% است. مك دونالدز كه يك رستوران جهاني با خدمات سريع است براي بهبود تعدادي از عمليات خود از MI استفاده ميكرد؛ براي مثال از پيشبيني پاسخ مشتري گرفته تا پيشبيني فوتبال به صورت بلادرنگ. شركت رويكردي تركيبي را براي انجام اين كار انتخاب كرد: قطب علمي آن رويكردها را توسعه داده و آزمايش ميكند و سپس آنها را به صورت ابزارهايي با كاربري راحت در ميآورد كه در دسترس همگان قرار ميگيرند. اين سيستم به اعضاي تيم كمك ميكند اهميت دادههاي خوب را درك كنند و مهارتهاي شناسايي مسئله را افزايش دهند.

مشخص شد كه از نظر رهبران استفاده از دادهها و تحليلها تا حد زيادي با نحوه عملكرد آنها عجين شده است، نه اين كه دادهها را بگذارند گوشهاي خاك بخورند و فقط مورد استفاده تعداد اندكي از كارمندان باشند.

در دسترس بودن دادهها. رهبران دادهها را در دسترس قرار ميدهند. همه رهبران پژوهش ما به كارمندان خط مقدم اجازه دسترسي به دادهها را ميدهند، ولي اين نرخ براي ساير شركتها 62% است. آنها همچنين دادهها را از مشتريان و تأمينكنندگان تهيه ميكنند و 89% اين افراد دادههاي خودشان را به اشتراك ميگذارند. شركتهاي پيشرو تقريبا هميشه دو برابر ديگران دسترسي به دادهها از راه دور را فراهم ميكنند و ميزان قابل توجهي از دادههايشان را در فضاي ابري ذخيره ميكنند. به طور خلاصه يكي از ابعاد مهم استفاده مؤثر از تحليلها، فرايند آزاد كردن دادههاست. يك نمونه خوب در اين مورد، Cooper Standard، تأمينكننده اتومبيل است. اين شركت تيمهايي را دارد تا در همان مراحل اوليه فرايند توسعه كاربردهاي MI به مسئله استراتژي دادهها بپردازند. اين تضمين ميكند كه همه موارد بر اساس دادههاي محكم و تميز ساخته شوند. اين فرايند آزادسازي دادهها كاملا بر خلاف خيلي از شركتهايي است كه در آنها اطلاعات به منزله قدرت است و به شدت از اطلاعات محافظت ميشود.

بلوكهاي سازنده تحول ديجيتال

ما به اين نتيجه رسيديم كه پنج حوزه – مديريت، استقرار، شراكت، افراد، و دادهها – هنگامي كه در يك كتاب راهنماي جامع قرار بگيرند و توسط قطب علمي هماهنگ شوند بيشترين تأثير را دارند. اما ابتدا شركتها بايد صادقانه نقطه شروع خود را در نه دامنه ارزيابي كنند. از همين جا ميتوانند طرح انتقالي را شكل دهند. حتي اگر سخت باشد، كمك ميكند اهداف ميانه مدتي داشته باشيد كه موانع براي تغيير را از سر راه بر ميدارند – استعداد و مهارت، ظرفيت سرمايهگذاري و زيرساختهاي حياتي مثل انتقال دادهها از سيستمهاي قديمي به فضاي ابري. هر چند كه اين جاهطلبي ممكن است بي حد و مرز باشد، قدمها نبايد خيلي كوچك باشند – بيشتر رهبران كارشان را با استفاده از دادهها و ابزارهاي ساده براي تصميمگيري شروع كردند، سپس سراغ تكنيكهاي پيچيدهتر رفتند و همزمان با كمك دادهها به بلوغ رسيدند.

با وجود پيشرفتهاي قابل توجه اخير در MI تازه فرصتهاي زيادي در حال آشكار شدن هستند. و همين ما را به يك تفاوت مهم ديگر بين رهبران و بقيه ميرساند: پول. رهبران 30 تا 60% پول بيشتري خرج كردند و انتظار داشتند بودجهشان را 10 تا 15% افزايش دهند، در حالي كه سايرين هيچ افزايشي نداشتند يا بودجهشان مقدار خيلي كمي بيشتر شده بود. معنايش اين است كه شكاف بين رهبران و سايرين ميتواند در واقع بيشتر شود.

مسير هر شركت بسته به نقطه شروعش متفاوت خواهد بود. ولي رهبران هستند كه نشان ميدهند چه چيزي جواب ميدهد.

نويسندگان تمايل دارند از دوان بونينگ، ارز كامينسكي، پيت كيمبال، رتسف لوي، اينگريد ميلان، و آرون وانگ و همچنين برنامه ام آي تي و ال جي او براي مشاركتشان در اين تحقيق و مقاله تشكر كنند.

ويجاي د سيلوا از شركاي ارشد در شركت مككينزي است.

بروس لاولر مدير اجرايي MIT MIMO است.

هنگام شروع به كار پرانرژي و سرحال بوديد. تقاضاي كمك ميكرديد و دانش مربيان و مديرانتان را تا قطره آخر جذب ميكرديد تا به قله كوه برسيد. ولي وقتي كه طعم موفقيت را چشيديد، متوجه شديد كه از نگاه كردن به پايين ميترسيد. هر چه باشد حضور در رأس ترسناك است آن هم وقتي به تمام چيزهايي كه ممكن بود از دست بدهيد فكر ميكنيد. در اين مقطع كمك خواستن ديگر براي كسب تجربه و يادگيري نيست بلكه گواهي بر اين است كه ممكن است براي كار در دست انجام كنار گذاشته نشويد.

و هر چه موفقتر شويد، بايد كمتر جواب پس دهيد. اين طور نيست كه در قبال هيچ كس مسئوليتپذير نباشيد؛ بلكه اهدافتان عينيت بيشتري پيدا ميكنند: رهبري تيم قانوني، اداره شركت، مديريت يك دپارتمان. پس فارغ از نتيجه ميتوانيد بگوييد «خب، نهايت تلاشم را كردم.» در عين حال تقويمتان ¬به جاي چيزهايي كه بايد در حال انجامش باشيد، پر ميشود از چيزهايي كه بايد انجام دهيد. بنابراين به خودتان ميآييد و ميبينيد مشغول شركت درجلساتي هستيد كه به نظرتان ارزش چنداني اضافه نميكنند و با چنگ و دندان ميجنگيد تا براي كارها و پروژههايي كه واقعا تأثيرگذارند زمان باز كنيد.

تركيب پاسخگويي كمتر، فهرست طولاني كارهايي كه بايد انجام شوند، و ترس از بيكفايت به نظر رسيدن معمولا باعث ميشوند كه در كارتان درجا بزنيد. وقتي ديگر روي مهارتهاي فرديمان كار نكنيم، رشدمان متوقف ميشود. به همين سادگي. براي شكستن اين تله موفقيت بايد ميزان پاسخگوييتان را بيشتر كنيد تا اقداماتتان تنها به قدرت اراده بستگي نداشته باشند.

در اينجا سه راه براي شروع كار آورده شده است.

1. شريكي براي پاسخگويي داشته باشيد

چند سال قبل ايدهاي به ذهنم رسيد كه براي بهتر شدن سخنرانيهاي كليديام چه كاري انجام دهم: ميبايست قبل از ارائه سخنرانيهايم را چند بار تمرين كنم و درباره محتوايش نقدهاي سازنده بهتري دريافت كنم. ولي چيزي – ترس يا شايد تنبلي – مانع از انجام اين كارها ميشد. متوجه شدم به تنهايي نميتوانم پاسخگويي لازم را داشته باشم.

تحقيقات به خوبي موقعيت مرا بيان ميكنند. مطالعه انجام شده توسط انجمن توسعه استعدادها به اين نتيجه رسيد كه احتمال دستيابي به يك هدف، به پاسخگو بودن و دقيق بودن بستگي دارد. وقتي تصميم ميگيريد هدفي را دنبال كنيد شانس موفقيت شما بين 10% تا 25% است. وقتي هدفتان را با شخصي كه برايتان مهم است در ميان بگذاريد، اين احتمال را تا 65% بالا ميبريد. و اگر از وي بخواهيد مرتبا با شما ملاقات كند تا روند كار را بررسي كنيد، احتمال موفقيت تا 95% افزايش پيدا ميكند.

فوقالعاده است، نه؟ تصميم گرفتم اين پژوهش را در بوته آزمايش بگذارم و دوستي را استخدام كردم تا نقش «رئيس» مرا ايفا كند و از من بخواهد براي كارهاي بزرگي كه قصد انجامشان را داشتم به او جواب پس بدهم. ميدانم احمقانه به نظر ميرسد ولي با وجود اين كه ميدانستم رئيس خيالي من هيچ قدرتي براي اخراجم ندارد، تا حد زيادي عملكردم را بهبود دادم. به هر حال نميخواستم از من نااميد شود. هفتهها قبل از سخنراني اصلي، سخنرانيام را با او تمرين ميكردم. او به من كمك ميكرد هر يك از جنبههاي مبهم يا ناكارآمد صحبتم را درست كنم. صبح روز ارائه در زوم يك تمرين كامل انجام ميداديم. در نتيجه تمرينات بيشتر تعداد ارجاعاتم بيشتر شد و رشد كسب و كارم سرعت گرفت.

2. اظهار و در ميان گذاشتن اهداف در ملأ عام

لزوما نياز نيست رئيسي را استخدام كنيد تا به او جواب پس دهيد، ولي بايد تعهداتتان پيوسته به شما يادآوري شود.

طبق پژوهشي درباره اهداف سال جديد، افرادي كه به هدفشان ميرسند اغلب از تكنيكي با عنوان كنترل انگيزه استفاده ميكنند. در اين تكنيك آنها مدام اهدافشان را به خود يادآوري ميكنند.

بدين منظور اهداف بزرگ و والاي خودم را با تعداد هر چه بيشتري از افراد در ميان ميگذارم. مثلا پارسال هدفم اين بود كه اولين بارفيكس خودم را انجام دهم. آن هم نه فقط يكي: ميخواستم پشت سر هم 20 تا بارفيكس بزنم. براي ادامه اين مسير كنترل انگيزه زيادي لازم داشتم. بنابراين اين چالش را با هدف بزرگ ديگري پيوند دادم: 20 هزار دلار برای سازمان غیرانتفاعی برادران بزرگ خواهران بزرگ جمع کنم. قسم خوردم که به ازای هر 5 دلار اهدا شده یک بارفیکس بزنم. هر دفعه که کسی به کمپین من کمک میکرد بارفیکس میزدم و حساب شبکه اجتماعیام را هم بروزرسانی میکردم. این پستها نه تنها کمک میکرد پول بیشتری جمع کنم، بلکه باعث شد وقتی به دوستان و آشنایان برمیخوردم بحث جمعآوری بودجه من مطرح شود. این حجم از پاسخگویی مرا وادار کرد در مقایسه با زمانی که تنها به اراده خودم متکی باشم، خیلی سختتر کار کنم و در نهایت بیشتر از 26000 دلار جمع کردم.

دست کم گرفتن قدرت حمایتی یک اجتماع کار راحتی نیست. برای مثال قصد داشتم یک کتاب بازاریابی جدید برای یادگیری مهارتهای تازه بخوانم ولی نگران بودم که مبادا زمان کافی برای تمام کردن و عمل به ایدههایش را نداشته باشم. بنابراین یک باشگاه کتاب کوچک ایجاد کردم و چند آدم باانگیزه هم پیدا کردم تا به آن ملحق شوند. تحقیقات نشان داده است که وقتی با دیگران کار میکنید و برای اهدافتان یک گروه تشکیل میدهید، علاقه، پشتکار، و احتمال موفقیت شما تا حد زیادی بیشتر میشود.

3. محیطتان را عوض کنید

دنبال کردن یک هدف بلند مدت مثل نوشتن کتاب، ارتقای شغلی، یا تغییری بزرگ در زندگی یک فرایند پیچیده و چند مرحلهای است. از دست دادن انگیزه در لحظات چالشبرانگیز خیلی راحت است به خصوص اگر برای پشت سر گذاشتن آنها تنها به اراده خودتان متکی باشید. بیشتر افرادی که پیوسته به اهدافشان رسیدهاند میگویند تنها به کنترل نفس متکی نبودهاند بلکه محیط را تغییر دادهاند.

در واقع پژوهش دانشگاه ایالت فلوریدا به این نتیجه رسید شرکتکنندگانی که خویشتنداری زیادی دارند مراحلی را طی میکنند تا وسوسه نشوند. هر چند این اشخاص ارادهای آهنینتر از حد میانگین دارند، علت موفقیتشان این است که از خویشتنداری خود به خوبی استفاده میکنند تا محیطهایی را انتخاب کنند که مانع از حواسپرتی و دور شدن از هدف میشوند. به عبارت دیگر به جای این که خود را وادار کنند در اینستاگرام چرخ نزنند، موبایلشان را در خانه جا میگذارند یا اپلیکیشن را در مرورگر خود مسدود میکنند. افرادی که بهتر از همه در مقابل وسوسهها مقاومت میکنند، در مقایسه با دیگران زمان کمتری را به جنگیدن با این وسوسهها اختصاص میدهند چون محیطشان را طوری بهینه کردهاند که مانع از حواسپرتی شود.

به جای این که با استرس راه خود را به سوی اهدافتان باز کنید، در محیط جدیدی قدم بگذارید که از اهدافتان پشتیبانی کند. مثلا وقتی مقید به یک قرارداد قانونی باشید مسلما علاقه دارید که پیشرفتی ثابت داشته باشید.

من برای اهداف بزرگی که در سر داشتم قراردادهایی را ایجاد کردم. برای نمونه وقتی اولین بار روی یک پادکست کار میکردم سعی کردم هر هفته یک اپیزود تولید کنم. با گذشت زمان متوجه شدم که هر دفعه انتشار آنها را به تأخیر میاندازم. بنابراین اسپانسری پیدا کردم تا به مدت 52 هفته برنامه را تأمین مالی کند. حالا که این مسئولیت را دارم، این کار معنایی کاملا جدید در زندگیام پیدا کرده است. میدانم که حتی یک بار هم از موعد مقرر تخطی نمیکنم. همچنین هنگام نوشتن کتابهایم فهمیدم که اگر نویسندهای همکار داشته باشم و به او درباره محتوا و موعد تحویل قول داده باشم، احتمالش خیلی بیشتر است که کتاب را به موقع منتشر کنم و میانه راه انگیزهام را از دست ندهم.

اگر دیدید که بعد از ارتقای سریع در کارتان مشغول درجا زدن هستید بدانید که تنها نیستید. علتش فقدان اراده نیست و قطعا به این خاطر نیست که شما قادر به رشد نیستید. علت ریشهای درجا زدن شغلی اغلب ترسی است که همراه با موفقیت میآید. سعی نکنید به تنهایی با آن بجنگید. دوباره از دیگران کمک بگیرید تا بیشتر پاسخگو باشید و پتانسیل کامل خود را آزاد کنید.

ديانا كاندر نويسنده پرفروش نيويورك تايمز و مربي نوآوري است. او مشاور و سخنران حرفهاي مراجعين و مخاطبين در سراسر كشور است. در توئيتر با ديانا در ارتباط باشيد.

دو سال گذشته نشان داده كه كارمندان به انعطافپذيري بيشتري نياز دارند – و بدين منظور تمايل دارند شغلشان را تغيير دهند. انعطافپذيري مزايايي فوقالعاده براي كارمندان دارد. مزايايي از قبيل فرسودگي كاري كمتر و رضايت شغلي بيشتر. با اين وجود اين باعث هزينههاي فزاينده براي مديران ميشود، زحمات زيادي بدون هيچ توجيهي به هدر ميرود، و كارمندان نميتوانند درخواستهاي مراجعين را به سرعت پاسخ دهند. برگزاري گردهماييهاي كوچكي كه زماني به تيمها اجازه ميداد براي يافتن راهحل بارش فكري داشته باشند و تلاشهايشان را در يك جهت متمركز كنند، اكنون سختتر شده است. گاهي روزها طول ميكشد تا بيشتر اعضا در يك زمان در فضاي مجازي مشترك جمع شوند (از جمله فردي كه روي صندلي دندانپزشكي نشسته و نصفه و نيمه گوش ميدهد).

مديران براي افزايش انعطافپذيري در تيمهاي خود به راهنمايي و حمايت نياز دارند – در غير اين صورت ممكن است دچار فرسودگي شغلي شده يا دنبال كار جديدي بگردند. در اينجا چهار روش ارائه شده كه مديران به كمك آنها ميتوانند بدون اين كه دچار هزينههاي كمرشكن هماهنگي شوند يا پيشرفتشان متوقف شود، انعطافپذيري را براي تيمها به ارمغان بياورند.

وقتي كارمندان در كنار يكديگر كار ميكنند تجديد نظر كنيد

براي كارهاي پيچيدهاي كه به كار تيمي نياز دارند، نميتوان انعطافپذيري كاملي براي كارمندان مهيا كرد (يعني توانايي كار كردن به هر مدت زماني و در هر موقعي). با اين وجود بازگشت به كار هفتگي استاندارد دفتري هم دردي را دوا نميكند. بنابراين مديران بايد درباره نيازمنديهاي پروژه عميق و متفاوت فكر كنند و متناسب با آن برنامهريزي داشته باشند.

مديران براي كارهاي پروژهمحور بايد به دقت وظايف و جدول زماني پروژه را مشخص كرده و از پيش از كارمندان بخواهند كه در طي مراحل كليدي پروژه (مثل آغاز، ميانه، پايان) يك سري روزهاي مشخص را براي انجام وظايفي كه همپوشاني دارند كنار بگذارند.

در جريانهاي كاري كه كمتر قابل پيشبيني هستند، برنامهريزي را طبق زمان تقويم انجام دهيد. مثلا در طي هفته دوم ماه از كارمندان انتظار ميرود كه از 10 صبح تا 5 بعدازظهر كار كنند. سپس اجازه دارند كه تصميم بگيرند مابقي ماه كدام 40 ساعت (10-/+) را تمايل دارند كار كنند. برنامهريزي براي سلسله فعاليتها تا حد زيادي زيان پروسه و هزينههاي شروع مجدد پروژه را كم ميكند، به ويژه وقتي اعضا روي چند پروژه مشغول كار هستند.

درباره اين كه چه كساني با هم كار ميكنند تجديد نظر كنيد

در محيطهاي كاري كه همپوشاني فيزيكي و زماني كمتري بين كارمندان وجود دارد، مديران بايد تيمهاي بزرگتر خود را به سيستمهايي تقسيم كنند كه چند تيم كوچكتر، داراي اختيار و مرتبط دارند. تيمهاي كوچكتر انعطافپذيري و تطبيقپذيري را فراهم ميكنند.

براي مثال وقتي تيم نه نفره خود را به سه تيم سه نفره تقسيم كنيد، اعضا قدرت تصميمگيري دارند و راحتتر ميتوانند كارهايشان را هماهنگ كنند. به عبارت ديگر مديران بايد دنبال هماهنگي عمودي باشند (مدير بايد بفهمد چطور اين پروژه را تكميل كند و خواستههاي كارمندان را برآورده سازد) و در كنار آن هماهنگي افقي را هم بين گروه كارمندان برقرار سازند (اعضا بايد بدانند چطور سهم خود از پروژه را انجام دهند و با خواستههاي هم كنار بيايند).

اين پيكربندي مجدد كمك ميكند كه هزينههاي هماهنگي كه بر دوش مديران است كم شود، بدون اين كه مجبور باشند همه آنها را گردن سازگارترين كارمندان بيندازند. هر كارمند فقط بايد با يكي دو نفر ديگر از افراد هماهنگ شود و نه هر كسي كه در تيم بزرگتر است.

گروههاي كوچكتر همچنين «طفرهروي اجتماعي» كمتري دارند يعني وقتي افراد عضوي از يك تيم هستند، نسبت به حالت انفرادي كمتر تلاش ميكنند. اين مورد به ويژه در تيمهاي غيرمتمركز بيشتر اهميت دارد چون براي مشغول بودن (يا مشغول به نظر رسيدن) فشار اجتماعي كمتري روي آنهاست.

درباره بهاشتراكگذاري اطلاعات تجديد نظر كنيد

وقتي كارمندان در كنار يكديگر قرار گرفتند و ساعات كاري نسبتا مشابهي داشتند، راحتتر ميشد با برگزاري جلسات همه را در جريان امور قرار داد و با قدم زدن در اطراف از مسائل مهم باخبر شد. براي رد و بدل اطلاعات جديد و مهم تنها برداشتن چند قدم لازم بود (يا شايد يك سواري كوتاه با آسانسور).

انتظار طولاني براي باخبر شدن از بروزرسانيها يا پاسخ سؤالات باعث از بين رفتن بهرهوري ميشود. بنابراين براي منعطف بودن محيط كار، اطلاعات بايد در دسترس باشند. ابزارهاي متعددي وجود دارند كه راحتتر بتوان كار غيرهمزمان را انجام داد. با اين حال كارمندان بايد بدون فوت وقت از اين ابزارها استفاده كنند. مثلا پست كردن يك محصول كامل در ريپازيتوري مشترك بعد از چند هفته كار، كاري از پيش نميبرد. از آنجا كه ممكن است كارمندان چندين ساعت يا حتي چندين روز در دسترس نباشند، دسترسي داشتن و اطلاع از روند پيشرفت كار اهميت خيلي زيادي دارد.

شفاف بودن پيشرفت كار اغلب باعث ميشود كه كارمندان بيشتر پاسخگو بوده و مديران سريعتر متوجه شوند كه كارمند چه زماني به كمك نياز دارد (با فرض اين كه مرزهاي مناسبي براي احساس امنيت كارمندان در نظر گرفته شده است). مديران بايد مجددا از ابزارهاي كلاسيك مديريت پروژه مثل ماتريس RACT استفاده كنند. اين ابزار نشان ميدهد كه در هر يك از وظايف چه كسي مسئول و پاسخگو است، با چه كسي مشورت شده و چه افرادي از روند كار مطلع هستند.

درباره پروژه كارمندان تجديد نظر كنيد

مديران با تركيب و گسترش سه مرحله قبلي بايد عميقتر از هر زماني درباره ساختار وظايف و اولويتهاي كارمندانشان فكر كنند. هر يك از بخشهاي كار را مشخص كنيد و ببينيد كه چه ارتباطي با يكديگر دارند. در نتيجه ميتوانيد بفهميد كه برنامهريزي سلسله فعاليتها چه زماني لازم است و كي ميتوانيد تكههاي مجزاي پروژه را بر عهده زيرگروههاي كوچكتر بگذاريد. همه اين اطلاعات را در يك محل مشترك ضبط و بروزرساني كنيد.

فهميدن ارتباط بين كارهاي مختلف به ويژه براي تنظيم اولويتها اهميت دارد تا بتوانيد از گلوگاه جلوگيري كنيد. اولويت داشتن همه چيز يعني اولويت نداشتن هيچ چيز. خيلي از افراد بدون برخورداري از راهنمايي، تصميم ميگيرند به جاي اين كه با يك مسئله مبهم و پيچيده سر و كله بزنند (كه برايشان مجهول است، چند نفر از همگروهيها و همچنين تيمهاي بازاريابي و عمليات را مشغول ميكند)، اول كارهاي سادهتر و كوچكترشان را انجام دهند. احتمالش زياد است كه اولويتها در طول زمان تغيير كنند، به ويژه در محيطهاي پويا. اطلاع دادن اولويتها به طور مدام و با وضوح كافي كمك ميكند مطمئن شويد كه وقت و زحمات كارمندانتان به خوبي مورد استفاده قرار ميگيرد، فارغ از اين كه در چه زمان يا مكاني مشغول كار هستند.

اگر كامندان ميخواهند از مزاياي انعطافپذيري برخوردار شوند، بايد مسئوليتهايي را هم كه به همراه دارد بپذيرند؛ براي مثال حل مشكل به صورت مستقل، و بررسي و ارائه بروزرسانيها. با اين وجود معنايش اين نيست كه آنها را در طوفان به حال خود رها كنيد. مديران كماكان وظيفه دارند مطمئن شوند كه همه در جهتي يكسان به سمت محل درست پارو ميزنند – حتي اگر در زمانهاي متفاوت مشغول پارو زدن باشند.

براي افزايش انعطافپذيري كارمندان بدون از دست رفتن بهرهوري – يا سلامت رواني – مديران بايد درباره اين كه كارمندان چه زماني همكاري ميكنند، چه كساني بايد همكار باشند، و اطلاعات چگونه و با چه كسي بايد در ميان گذاشته شوند متفاوت بينديشند. در عين حال بايد مراقب باشند كه از آخرين تغييرات مطالع بوده و هر تغييري در اولويتها را سريعا به اطلاع برسانند.

مارگارت ام. لوچيانو استاديار مديريت و سازماندهي در كالج كسب و كار اسميل دانشگاه ايالت پنسيلوانيا است.