-
سخن سردبیر
رضا عرب عامری
همسو بودن با پیشرفت های علمی، به تنهایی برای یک مشاور کافی نخواهد بود و لازم است آهنگ حرکت و سرعت ارتقاء مشاوران نیز به گونه ای باشد که بتواند به تکمیل این همسویی منجر شده و سازمان ها را در بازار هزار چهره ی امروز، به سلامت به مقصد برساند. شاید بتوان چابکی را یکی از شاخص های کلیدی مهم در دستیابی به سازمانی تاب آور دانست. این چابکی را می توان در فرایندهای مختلف سازمان ها، نظیر فرایندهای تصمیم گیری، فرایندهای عملیاتی یا هر گونه پاسخ به تغییرات شناسایی کرد. اما نکته ی مهم در این میان، نقش مشاوران در چابک سازی کسب و کار خواهد بود که این موضوع نیز بدون در نظر گرفتن دانش روز، تحلیل رقبا و بررسی بهترین نمونه های جاری میسر نمی باشد. پس می توان نتیجه گرفت که سازمان ها برای موفقیت، نیاز به چابک سازی فرایندهای خود خواهند داشت و در این خصوص، مشاوران بایستی طیف گسترده ای از دانش های عملیاتی روز را در اختیار داشته باشند. در این میان، توجه به ریسک های مختلف در حوزه هایی نظیر زنجیره ی تامین، سازمان ها را به سمت استفاده از هوش مصنوعی و مدیریت بر مبنای هوش تجاری هدایت نموده است و این امر سبب پر رنگ شدن موضوع هوش مصنوعی در اکوسیستم کسب و کار داخلی و خارجی گردد.
در این شماره از نشریه، سعی کرده ایم با نیم نگاهی به موضوعات فوق، نقش هر یک از این موضوعات را تبیین کنیم و کمک کنیم تا خوانندگان بتوانند بر اساس این اطلاعات، نقشه ی راهی را برای آینده ی سازمان در فضای کسب و کار فعلی ایجاد نمایند.
-
3 راهکار برای رهبری در دوران دشوار
نوشته شده توسط راسموس هوگارد، ژاکلین کارتر و راب استمبریج
مشاهده مقاله
رهبران دو سال بسیار سخت را پشت سر گذاشتهاند و تلاش میکنند کارکنان خود را در مواجهه با عدم اطمینان دائمی؛ دلگرم و متمرکز گردانند، آنها همواره با تنش و فرسودگی شغلی دست و پنجه نرم کرده و به چالشهای روزافزون سلامت روانی کارکنان خود رسیدگی میکنند. این رهبران چگونه میتوانند نقش محوری خود را حفظ کرده و پیامی روشن و خوش بینانه به تیمهای خود بدهند، در حالی که همزمان مجبورند خود را با تغییر شرایط همراستا سازند؟ در اینجا به معرفی سه راهبرد عملی برای رهبران به منظور مراقبت از خود پرداخته؛ که همگی حول محور درک و مدیریت ذهن میچرخند: مراقب نفس خود باشید، شجاعت را به راحتی ترجیح دهید و شفاف سازی دلسورانه کنید.
در دو سال گذشته، رهبران دست به اقداماتی خطیر زدند: در حالی که با یک بیماری همهگیر کشنده و غیرقابل پیش بینی مواجه بودند؛ در جستجوی پایگاهی پایدار بودند، تلاش کردند در پی کمبود استعداد، سن استخدام را به بالای پانزده سال رسانده و خطمشی های خود را به منظور برآورده ساختن تقاضای کارکنان به انعطاف پذیری بیشتر در محل کار بازسازی کنند. امواج متعدد انواع ویروس کرونا و شروع جنگ در اروپا، رهبران را در موقعیت نگران کنندهای قرار داده است. آنها بایستی تلاش کنند کارکنان خود را در مواجهه با عدم اطمینان مداوم، برآمده از این تفکر که معلوم نیست در آینده چه اتفاقاتی رخ بدهد، متمرکز ساخته و به آنان قوت قلب بدهند. به آنها گفته میشود «عدم قطعیت بپذیرید»، گویی کاری عادی و آسان است(که اینطور نیست). مبارزه آنها علیه تنش و فرسودگی شغلی که خود با آن مواجه میشوند اغلب در جایگاه دوم قرار دارد؛ زیرا آنها با چالشهای روزافزون سلامت روانی کارکنان خود دست و پنجه نرم میکنند.
بنابراین، بسیاری از رهبران در حال حاضر نمیدانند چه پیامی به کارکنان خود بدهند و چگونه آنها را به آینده امیدوار نمایند، در حالی که همزمان مجبورند با تغییر شرایط، موضع خود را تغییر داده و با جریان حوادث پیش بروند. چنین شرایطی بسیار طاقت فرسا است.
در حال حاضر رهبران به منظور مراقبت از خود و تیمشان بیش از هر زمان دیگر به راهکارهای عملی نیاز دارند. در پروژۀ تواناییهای بالقوه ، هزاران رهبر را راهنمایی کرده و کار خود را به شکلی غیرمنتظره آغاز کردیم؛ تا به ایشان در زمینۀ درک و مدیریت ذهن کمک کنیم. متأسفانه هیچ یک از ما قادر نیستیم ذهن خود را که از نظر عصبی دارای الگوها و حالتهای پیشفرض خاص خود است، به شکل فیزیکی کنترل نمائیم، اما میتوانیم ذهنمان را طوری پرورش دهیم که برای ما کار کند؛ نه علیه ما!
در اینجا سه مورد را معرفی میکنیم، و توصیۀ ما به رهبران این است که در شرایط عدم اطمینان از انجام این سه مورد غافل نشوند.
مراقب نفس(ایگو) خود باشید.
هرچند بسیاری از ما دوست داریم در ذهنمان خود را نسبت به دیگران برتر بدانیم، اما حقیقت این است که نفس ما نیروی قدرتمندی است که به منافع شخصی و حفظ خود متعهد است.
با ارتقای درجات رهبری، نفس ما به طور عادی ممکن است دچار غرور شود و در این صورت ما را در معرض خطر تصمیمگیریهای ضعیف و اشتباه قرار دهد. یک نفس مغرور؛ دید ما را محدود کرده و ما را وادار میکند به دنبال اطلاعاتی باشیم که تأییدی بر آن چه است که میخواهیم. در این صورت مآل اندیشی و عاقبتنگری خود را از دست خواهیم داد و در حباب رهبری قرار میگیریم که به جای ارائۀ یک تصویر کامل، فقط آنچه را که میخواهیم به ما نشان میدهد و به گوشمان میرساند، و در مواجهه با شکستها و انتقادها، اعتراف کردن و درس گرفتن از اشتباهاتمان برایمان سختتر خواهد شد.
تابستان گذشته، شاهد نمونۀ خوبی از عملکرد نفس(ایگو) بودیم. جیمز گورمن ، مدیر عامل مورگان استنلی، با وجود ظهور و افزایش نوع دلتای کووید، به کارمندان خود اطمینان داد که تا ماه سپتامبر به دفتر کار بازخواهند گشت. وی تهدید کرده بود حقوق و مزایای کسانی که از این طرح پیروی نکرده و به دفتر باز نگردند را کم خواهد کرد. وقتی چشم انداز گورمن محقق نگردید، حداقل کاری که کرد این بود که به طور علنی به اشتباه خود اعتراف کرد و به این ترتیب باعث تشدید مشکلات تاشی از این طرح شکست خورده نشد. وی در ماه دسامبر به شبکۀ خبری CNBC گفت: « در این مورد اشتباه کردم. فکر میکردم میتوانیم خودمان را از این ورطه بیرون بکشیم، اما چنین نشد. هرکس بالاخره راه خود را پیدا میکند.»
نفس(ایگو) میتواند توانایی ما برای چابک بودن در دنیای غیرقابل پیش بینی از بین ببرد. کنترل نفس به رهبران این اختیار را میدهد که اشتباه کنند، خطا کنند و اعتراف کنند که انسان جایزالخطا است و به کارشان ادامه دهند.
شجاعت را به راحتی ترجیح دهید.
بهعنوان یک انسان، همواره خواهان پذیرش اطمینان و ایمنی و اجتناب از خطر و ناراحتی هستیم. در واقع گاهی اوقات تقریباً هر کاری میکنیم تا خود را متقاعد سازیم که ماندن در منطقۀ امن بهترین کار ممکن است. اینجاست که پای شجاعت به میان میآید. شجاعت با بیباکی فرق دارد. هنوز هم ممکن است ترس از تصمیمگیری دشوار یا ارائۀ اخبار منفی را تجربه کنیم، اما قدرت درونی لازم را به منظور غلبه بر ترس و خروج از مناطق امن و حرکت به جلو پیدا میکنیم.
پاملا مینارد ، مدیر عامل آواناد که شرکتی با فناوری جهانی و دارای 45000 کارمند است، تجربه خود در زمینۀ مواجهه با ترس با ما به اشتراک گذاشت. در سال 2020 و تنها شش ماه پس از انتصاب وی به عنوان مدیرعامل، پاملا مجبور شد با واقعیت پاندمی جهانی روبرو شود. بسیاری از سازمانها به منظور حفظ کسب و کار خود؛ تعداد نیروی کار خود را کاهش میدادند؛ اما پاملا خیلی زود متعهد شد از مشاغل محافظت کند، حتی اگر خطراتی در پی داشته باشد. وی چنین گفت: «بهعنوان مدیرعامل جدید، اتخاذ چنین تصمیمی بسیار چالشبرانگیز بود، زیرا میخواستم به عنوان یک رهبر وارد عمل شوم، به رشد شرکتم ادامه داده و به اهدافم نایل شوم. اما در چنین موقعیتی، مهمترین مسئولیتی که داشتم مراقبت از کارکنانم بود. هیچ گزینۀ دیگری و هیچ اولویت مهمتری برایم وجود نداشت.» پاملا در ماههای ابتدایی پاندمی، الزامات شارژدهی را برای مشاوران حذف کرد؛ و محدودیتهای PTO را نیز لغو نمود. وی به عنوان یک رهبر، این فرصت را داشت تا شجاعت واقعی خود در هدایت این کشتی در شرایط دشوار نشان دهد.
پاملا یک اصل مهم را به اشتراک گذاشت که در طول زندگی حرفه‌ای همواره راهنمای او بوده است: «بترس، ولی هرجور شده به کارت ادامه بده.». پاملا در این شرایط بر ترس خود از تأثیر منفی بر عملکرد شرکت و ناامید کردن سهامداران خود غلبه کرد و ارزشهای شرکت آواناد را در عمل نشان داد.
انتخاب شجاعت به جای راحتی، ما را در موقعیت آسیبپذیری قرار میدهد، زیرا به احتمال زیاد در حین ورود به قلمروی ناامن و نامطمئن ممکن است دچار تنش و مرتکب اشتباه شویم. اما این آسیبپذیری درها را برای آسیبپذیری دیگران نیز باز میکند. اگر گاهی اوقات با ترسهای خود روبرو شویم و دچار تنش و اضطراب گردیم، میتوانیم به دیگران این فرصت را بدهیم تا انسانیت ما را دیده و از آنها دعوت کنیم آنها نیز انسانیت خود را نیز به اشتراک بگذارند.
شفاف سازی دلسوزانه
مک کینزی گزارش داده است بیش از سه چهارم مدیران ارشد مجموعه‌ای که مورد مطالعه قرار گرفته بود، در مقطعی انتظار داشتند کارمندان معمولی به مدت سه روز در هفته یا بیشتر به دفتر بازگردند. در همان زمان، تقریباً سه چهارم از 5000 کارمند مورد مطالعه گزارش داده بودند تمایل دارند دو روز یا بیشتر در هفته دورکاری کنند. این که رهبران بازگشت به دفتر کار را امری مثبت میدانند، قابل درک است. برای برخی، این عمل نشانۀ پایان هرج و مرج، بازگشت به دنیای شناخته شدهها و توانایی کنترل کردن است. برای برخی دیگر این امر ممکن است بهترین راه حل برای تجربۀ واقعی عدم ارتباط و فرسودگی است که رهاورد دورکاری است.
اما عدم ارتباط مورد انتظار و اطلاع رسانی عمومی برنامههایی که با عواطف و احساسات کارکنان در تضاد است، ترکیب خطرناکی است که میتواند منجر به از بین رفتن اعتماد شود. چاره این نیست که رهبران از راهکارها و برنامههایی که مطلوبیت نداشته؛ اما ضروری هستند اجتناب کنند، چنین کاری برای رهبری مشکل است. اما شفافیت دلسوزانه و ملاحظه کارانه میتواند چاره ساز باشد.
شفافیت ملاحظه کارانه به معنای ارائه ایدهها و افکار در فضای باز، به منظور نشان دادن آنچه اغلب نامشهود است، است. شفافیت به معنای باز بودن و صادق بودن در مورد آنچه در ذهن و قلب ما میگذرد، است. ما از ارائۀ اطلاعات مهم به دلیل ترس از نحوۀ مواجهۀ دیگران با آن یا مشاهدۀ آن دریغ نمیورزیم. با انجام این کار، قدرتی را که با دانش انحصاری همراه است از بین برده و زمین بازی را هموار می کنیم. در نتیجه، کارکنان ما میدانند کجا ایستادهاند و در آینده چه باید انجام دهند و بهتر میتوانند مسیر زندگی خود را ترسیم نمایند. شفافیت متمایز از صراحت است؛ زیرا شما میتوانید صریح باشید و همچنان اطلاعات را پنهان کنید. اما وقتی شفاف باشید، مردم از آن چه در ذهن شما میگذرد آگاه هستند و هنگامی که توجه(دلسوزی) را به شفافیت اضافه میکنید، مردم از آنچه در قلبتان میگذرد نیز آگاه میشوند.
شفافیت ملاحظه کارانه باعث میشود رهبران با کارکنان خود روراست باشند؛ که این امر به نوبه خود نتایج مثبتی در پی خواهد داشت. در تحقیقی که توسط پروژه استعداد نهانی(بالقوه) انجام شد، ما به بررسی نتایج به دست آمده از دورانی پرداختیم که هم رهبران و هم پیروان آنها رهبر را فردی دلسوز (دارای شجاعت، حضور و شفافیت) میدانستند. در این شرایط؛ رضایت شغلی 11 درصد بهبود یافته؛ تعهدات سازمانی 10 درصد رشد کرد و فرسودگی شغلی 10 درصد کاهش یافت.
رهبری در زمانهای عادی خود کاری دشوار است، اما در شرایط بی سابقهای که تغییرات به طور مکرر رخ داده و عدم اطمینان امری ناگزیر است؛ دشوارتر است. نیاز به تعیین بهترین مسیر پیشرفت در میان حجمی از اطلاعات ناقص و گرفتن تصمیمات نامطلوب میتواند منجر به این تصور گردد که گویی درون حبابی تاریک به دام افتادهاید. توصیۀ ما به رهبران این است که اجازه دهید نور درخشان انسانیت حباب را شکسته و شما را دوباره به اطرافیانتان متصل گرداند. اشتباهات خود را بپذیرید، شجاعت را انتخاب کنید، حتی زمانی که احساس آسیبپذیری میکنید، و آنچه را که در ذهن و قلبتان است به اشتراک بگذارید. این کار ممکن است در بدو امر ترسناک باشد، اما بهترین کاری است که می توانید برای تیم و خودتان انجام دهید.
راسموس هوگارد بنیانگذار و مدیریت ارشد پروژه بالقوه؛ یک شرکت رهبری جهانی، توسعۀ سازمانی و تحقیقاتی است که به شرکت های مایکروسافت، سیسکو، اکسنچر و صدها سازمان دیگر خدماتی ارائه میدهد. وی به همراه ژاکلین کارتر، کتاب «رهبری دلسوزانه: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی انجام دهیم» و «ذهن رهبر: چگونه خود، کارکنان و سازمانتان را برای حصول نتایج خارقالعاده رهبری کنید» نوشته است.
ژاکلین کارتر شریک و مدیر پروژه بالقوۀ آمریکای شمالی است. وی به همراه راسموس هوگارد، نویسنده کتاب «رهبری دلسوزانه: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی و ذهن رهبر انجام دهیم.» و «چگونه خود، کارکنان و سازمانتان را برای حصول نتایج فوق العاده رهبری کنید» است.
ژاکلین کارتر شریک و مدیر پروژه بالقوۀ آمریکای شمالی است. وی به همراه راسموس هوگارد، نویسنده کتاب «رهبری دلسوزانه: چگونه کارهای سخت را به روشی انسانی و ذهن رهبر انجام دهیم.» و «چگونه خود، کارکنان و سازمانتان را برای حصول نتایج فوق العاده رهبری کنید» است.
-
مدیریت ریسک تدارکات
چابکی سازمانی برای جهانی در حال تغییر
مشاهده مقاله
اختلالات جهانی نقشی که منابع استراتژیک، تدارکات و مدیریت تأمین در چابکی سازمان و انعطاف پذیری سازمان ایفا میکنند را برجسته میسازند.تغییرات ژئوپلیتیکی، وقفه در عرضه و مقررات جدید همگی مختل کنندههای بالقوۀ دوام کسب و کار بوده و بر نیاز به چابکی مداوم تاکید دارند.
ریسک کسب و کار بواسطۀ پاندمی اخیر نمونهای از این موارد است. در حالی که هیچ شرکتی وجود ندارد که بتواند شوکهای خارجی را کنترل نماید، رهبران کسبوکار قادر هستند نقاط ضعف ناشی از پاندمی را بررسی کرده، تا بتوانند خود را برای اختلالات آینده آماده کرده و از این فرصت برای مواجهه با نیروهای بزرگتری که پیشتر عملکرد تدارکات و همچنین شبکههای داخلی و خارجی را تغییر دادهاند، استفاده کنند.
مدیران اجرایی درسراسر شرکت تأثیر اختلالات عرضه و خدمات را در سال جاری تجربه کردهاند و انتظار دارند در سالهای آتی با مشکلات بیشتری مواجه شوند. در نظرسنجی انجام شده توسط خدمات تحلیلی هاروارد بیزینس ریویو از 198 مدیر کسب وکار جهانی مشخص گردید تقریباً تمام مدیران (95٪) سطحی از اختلال را در فرایند منبع یابی و مدیریت تأمین شرکت خود بواسطۀ پاندمی کرونا گزارش دادهاند. 6 شرکت از 10 شرکت مورد بررسی بیان کردند بحران جهانی برنامههای بهروزرسانی و خودکارسازی منابع استراتژیک و فرایندهای مدیریت تأمین را تسریع میبخشد.
برایان پیترز، مدیر ارشد بخش گیلیاد ساینس که شرکتی بیودارویی مستقر در کالیفرنیا است، چنین میگوید: «ما بایستی از نظر ایجاد فرایندها و سیستمهای در دسترس و قابل استفاده برای جمعیت کارمند و پیمانکار که از جنبۀ فیزیکی در مکانهای مختلف بوده و نمیتوانند در اداره باشند، بسیار چابکتر عمل کنیم.» از آنجایی که گیلیاد در زمینۀ تولید رمدسیویر در راستای مبارزه با کووید-19 مشارکت دارد، عملیاتی بودن آن امری حیاتی است. برایان پیترز چنین ادامه میدهد: «نمیتوانید فرایندها و سیستمهایی را طراحی کنید که فقط در زمانهای خاص در دسترس باشند. مردم بایستی در زمانهای مختلف و در فضاهای مختلف به شکلی خلاقانهتر کار کنند»
95 درصد از مدیران شرکت کننده در بررسی گزارشاتی مبنی بر اختلال در فرایند منبع یابی و مدیریت تامین کنندگان شرکت ناشی از پاندمی را اعلام کردند.
92٪ از شرکت های بررسی شده بلوغ دیجیتالی فرایندهای مدیریت منابع و تامین کنندگان شرکت خود را تحت عنوان بدترین در طبقهبندی کردند.
60 درصد می گویند این پاندمی برنامه های سریعی برای ارتقا و خودکارسازی منابع و مدیریت تامین کنندگان دارد.
«. برایان پیترز، مدیر ارشد تدارکات در گیلیاد ساینس میگوید: «نمیتوانید فرایندها و سیستمهایی را طراحی کنید که فقط در زمانی خاص در دسترس باشند. مردم بایستی در زمانهای مختلف بتوانند در فضاهای مختلف و خلاقانهتر کار کنند.»
شرکتهایی که به دنبال همکاری بیشتر، چابکی سازمانی و اتوماسیون اداری در زمینۀ تأمین منابع و تدارکات هستند، به گزینۀ فناوری ابری روی آوردهاند که میتواند افراد و فرایندهای متمایز و جدا از یکدیگر را گرد هم آورده، به سازمانها کمک کرده تا فراتر از روشهای دستی حرکت کنند، دید سرتاسری را برای تأمین منابع پروژهها و عملکرد فراهم نموده و به ذینفعان داخلی و خارجی اجازه داده تا به شکلی مؤثرتر و در زمان واقعی با هم کار کنند.
مدیران اجرایی تاثیر تجاری منبع یابی استراتژیک را درک میکنند: رویکردی پویا در راستای تحقیق، ارزیابی و توسعۀ تامین کننده؛ مذاکرات قرارداد بدون استعلام بها، روابط تامین کننده و مدیریت ریسک. منبع یابی استراتژیک به منزلۀ همراستایی منابع و تدارکات در راستای بهبود قابل ملاحظۀ عملکرد مالی است. این همسویی استراتژیک با گسترش بحران در سطح جهانی و تنها در عرض چند هفته نتایج مالی را کاملاً تغییر داد و به ضرورتی برای تداوم کسب و کار تبدیل شد. بسیاری از مشاغل برای همیشه تغییر کردند. نکتۀ کلیدی برای رهبران بخش تأمین و تدارک و امور مالی این است که چگونه به بهترین شکل ممکن از این اختلال در جهت تقویت عملکرد تدارکات استفاده کنند. این مقاله به بررسی این موضوع میپردازد که دید بهتر، همکاری و اتوماسیون در منبع یابی استراتژیک، تدارکات و مدیریت تامینکننده، چابکی سازمان را قادر ساخته تا با پاندمی مقابله کند و برای آیندهای انعطافپذیرتر آماده شود.
نقش تدارکات درتاب آوری سازمانی
تابآوری سازمانی ظرفیت سازمان در پیشبینی و واکنش نسبت تغییرات بوده، که نه تنها بقای سازمان در پی مشکلات و بلایا را موجب شده، بلکه برای تکامل و پیشرفت سازمان نیز لازم است. عملکرد تاب آوری از رشتههای مختلف از جمله مدیریت ریسک، مدیریت بحران، جبران فاجعه، تداوم کسبوکار، و مدیریت سوانح نشأت گرفته که همگی جزو زمینههای تخصصی هستند که میتوانند تعیین کنند یک شرکت تا چه میزان قادر است به شکلی موثر از بحرانهایی مانند پاندمی عبور کند و در بهترین حالت ممکن انعطاف پذیرتر عمل نماید.
ماهیت جهانی این بیماری همه گیر موجی از اختلال را به راه انداخت که سرتاسر زنجیره تامین را تحت تأثیر قرار داد و تابآوری تقریباً تمام عملیاتهای تجاری را در حیطۀ آزمایش قرار داد. مدیرانی که در راستای تنظیم مجدد اولویتها در همهگیری تلاش میکنند از نیاز به درک بهتر نقاط قوت و خطراتی که تامینکنندگان فردی برایشان دارند آگاه هستند: بخشهای کلیدی کسبوکار که در تاب آوری شرکت ها امری واجب و ضروری هستند. آنها در حال کشف چیزی هستند که بسیاری از متخصصان بخش تأمین و تدارک قبلاً متوجه آن شدهاند: نیاز به تقویت و خودکارسازی فرایندهای منبعیابی و مدیریت تأمینکننده به منظور رویارویی هرچه بهتر با چالشهای اختلالات جهانی، بهبود چابکی سازمانی و اطمینان از تداوم منابع و خدمات حیاتی برای کسبوکار.
پاندمی اتوماسیون تدارکات را تسریع می بخشد.شرکت شما در 12 ماه آینده چه ابتکاراتی را در مورد فرآیندهای مدیریت تدارکات و تامین کنندگان اجرا خواهد کرد.
آدام آندولینا ، مدیر ارشد بخش تأمین و تدارکات KeyBank، بانک منطقهای مستقر در کلیولند؛ با بیش از 1000 شعبه، چنین میگوید: «علاقه اجرایی رو به رشدی در راستای درک واقعی تر نحوۀ عملکرد تأمینکنندگان ما و سلامت کلی شبکه تأمینکنندگان ما وجود دارد». وی پرسشهایی را برای مدیران بانک مطرح کرده است که با این جملات شروع میشوند: «کدام فروشندهها در حال حاضر خوب کار نمی کنند؟ دید شما نسبت به فروشندگانتان چگونه است؟ آیا ما توانایی فکر کردن از طریق سناریوهای «مگر چه اتفاقی ممکن است بیفتد؟» را داریم؟»
وی در ادامه چنین توضیح میدهد: «چندین سال است در مسیر تقویت ابزارهای همکاری گام برمیداریم که به ما این امکان را میدهد که بتوانیم دیدی همه جانبه بر تامین کنندگان خود داشته باشیم تا در راستای تجسم بهتر دادهها در زمان واقعی و مشاهدۀ قدم به قدم کردن عملکردهای تأمین کنندها به ما کمک کند. پاندمی نشان داد که این مسیر، مسیر درستی است، اما ما باید این روند را تسریع کنیم. کاری که قرار بود در طی سه سال آینده انجام دهیم را به احتمال زیاد بایستی تنها در عرض 12 ماه انجام دهیم.»
حفظ منابع حیاتی همواره موضوعی مهم در مدیریت پیچیدگیها بوده است، و این پیچیدگیها تنها در شرایط بحرانی افزایش مییابند. از متخصصان تأمین و تدارکات خواسته شده است تا اختلالات بالقوه را در مرکز تامین ارزیابی کنند و استراتژیهایی را به منظور بهینه سازی روابط تأمین کننده و همچنین بررسی، برعهده گرفتن و معامله با تامین کنندگان جایگزین توسعه دهند. آندولینا در ادامۀ سخنانش چنین میگوید: «پاندمی نشان داد ارزش در افزونگی بیشتر زنجیرۀ تامین است. اگر میخواهیم افزونگی بیشتری داشته باشیم، بایستی ابزارهای بهتری برای مدیریت این حجم عظیم داشته باشیم. هدف ما استفاده از ابزار شخص ثالث است تا دید بهتری در مورد سلامت مالی تامینکنندگان، ریسک امنیت اطلاعات و غیره داشته باشیم. این امر شرکتها را ملزم میکند تا از سرمایهگذاری فناوری تدارکات خود بهره بیشتری ببرند.»
KeyBank در این هدف تنها نیست. 45 درصد از مدیران اذعان داشتهاند شرکتهایشان قصد دارند در طی 12 ماه آینده اتوماسیون فرایندهای تدارکات را تسریع بخشند، 43 درصد گفتهاند قرار است اطلاعات تامین کنندگان بیشتری را دیجیتالی کنند، 37 درصد تواناییهای تجزیه و تحلیل دادههای مرکز تامین خود را گسترش خواهند داد، 35 درصد نیز فناوری‌هایی را به منظور بهبود همکاری با ذینفعان تدارکات داخلی معرفی کرده و 33 درصد نیز فناوری‌هایی را در راستای بهبود همکاری با تامین کنندگان معرفی خواهند کرد.
علاوه بر این برخی شرکتهای آیندهنگر با اقدام به بررسی سرتاسری و همه جانبه عملکرد تامینکننده (35%) در حال آمادهسازی خود برای آینده بوده و برخی نیز قصد دارند این دید را در عملیات تامین منابع و تدارکات در زمان واقعی داشته باشند (32 درصد). تصویر 1.
اختلالات جهانی نقشی کلیدی که مدیریت تدارکات و تأمین در تاب آوری شرکت ایفا می کند را برجسته ساخته و سرمایه گذاری و برنامه ریزیهای آتی را هدایت می کنند.
McKinsey & Co در گزارش اخیر خود چنین توضیح دادهاند که زنجیرههای تأمین و زیرساختهایی که از آنها پشتیبانی میکنند در دنیایی طراحی شدهاند که شرایط آب و هوایی نامساعد و پاندمیها جزو خطوط مقدم ذهنی رهبران آنها نبوده است. این گزارش ادامه میدهد با بیشتر شدن خطرات، افزایش سرمایهگذاریها در بخش سازگاری، احتمالاً به قیمتی کارآمد، امری ضروری است.
در حالی که از هر 10 مدیر اجرایی مورد بررسی، 4 نفر گزارش داده اند مدیریت تامین بخشی از برنامه ریزی تاب آوری شرکت آنها نیست، تقریباً تمام این پاسخ دهندگان اذعان داشته اند مدیریت تامین بایستی بخشی از برنامه ریزی تاب آوری باشد.
بیش از نیمی از مدیران کسبوکار در نظرسنجی خدمات تحلیلی بازنگری اجرا شده توسط هاروارد بیان کرده اند پاندمی همچنان یکی از مخربترین عوامل تداوم کسبوکار آنها در 12 ماه آینده خواهد بود (55%) و به دنبال آن عوامل ژئوپلیتیکی (43%) و تغییر شرایط بازار فارغ از مسئلۀ پاندمی (36%) قرار دارند.
آندولینا میگوید: «اقتصاد به شدت مختل شده است. ما عرضه کنندگانی داریم که سالهای متمادی با سلامت مالی قوی تصمیمات خوبی اتخاذ کردهاند، اما در زمان اشتباه خود را در صنعتی اشتباه مییابند. اگر این عرضه کنندگان قادر به سازگاری و تطبیق خود نبوده و یا آسیبهای وارده در اسرع وقت جبران نشوند، چه اتفاقی رخ خواهد داد؟ کدام یک از عرضه دهندگان ما در موقعیت بقاء نیستند؟ این موضوع چه تاثیری بر کسب و کار ما خواهد داشت؟» در حالی که از هر 10 مدیر اجرایی مورد بررسی، چهار نفر گزارش دادهاند مدیریت تأمین بخشی از برنامهریزی تابآوری شرکت آنها نیست، تقریباً تمامی این مخاطبان اذعان داشتهاند مدیریت تامین بایستی بخشی از برنامهریزی تابآوری باشد. کارشناسان تاب آوری روزهای خود را صرف اندیشیدن در مورد بدترین سناریوهای ممکن کرده و نه تنها به طرح بهترین واکنش ممکن اهتمام میورزند، بلکه سعی دارند راهی پیدا کنند تا افراد، فرایندها و سیستم ها را در مقابله با هر گونه احتمالی تقویت کنند.
دسترسی، افزونگی، برنامهریزی مستمر، و روئت پذیری هرچه بیشتر کارکنان و منابع حیاتی، کلید بهبود تاب آوری و همچنین مدیریت زنجیرۀ تامین است. مایکل لیکن ، مدیر ارشد مدیریت هزینه در شرکت لندینگ تری که بزرگترین بازار وام آنلاین در ایالات متحده است چنین میگوید: «ما همچنان در حال بررسی فرایندهای خود با تمرکز بر ریسک در کل شرکت هستیم. مدیریت ریسک شخص ثالث بخشی از این ارزیابی بوده و نه تنها به تیم من، بلکه به تیم امنیت اطلاعات و تیم انطباق ما نیز کمک خواهد کرد.» مایکل لیکن باور دارد این ارزیابی نیاز به ابزارهای جدید را به منظور کمک به ایجاد فرآیندی سیستماتیک تر و روان تر نشان خواهد داد.
هنجار بعدی
با گسترش پاندمی در کل جهان، اختلال در زنجیرههای تامین سریع و چشمگیر بوده و به همین ترتیب، زمانی که شرکتها با تعطیلی بنادر، کمبود عرضه و تعطیلی مشاغل سازگاری پیدا کردند، واکنشهایی رخ داد. این اختلالات ناگهانی بودند، اما محیط در بسیاری از صنایع به طور دائم در حال تغییر بود. رستورانها، مشاغل اداری، کارخانهها، حمل و نقل عمومی و تدارکات همگی تغییرات در عرضه، تقاضا و مقررات را تجربه کردند که اثرات آن تا مدتهای مدید پایدار خواهد بود. در آینده رهبران در زمینۀ بازرگانی و کسب و کار از این فرصت برخوردار خواهند بود که در تامین و حمایت از نیروی دورکار و ایجاد محیط کاری ایمن تر در جاهایی که امکان دورکاری نیست، فعالیت بیشتری نشان دهند.
بسیاری از شرکت ها قدرت را در همکاری می بینند.اما قابلیت ها در زمینۀ تقسیم بندی، دید و تجزیه و تحلیل با تاخیر مواجه هستند.شایستگی شرکت خود را در جنبه های زیر مدیریت تامین کننده چگونه ارزیابی می کنید؟ برای کدام یک از حوزه های زیر شرکت شما در حال حاضر یک فرآیند دیجیتال یکپارچه (فراتر از استفاده از صفحات گسترده، ایمیل و غیره) دارد؟
تنها 8 درصد از افراد مورد بررسی، اجرای گسترده بهترین ابزارها و نرم افزارهای مدیریت تامین کننده و منبع یابی را در اوایل سال 2020 گزارش کردند.
پاندمی بیش از هرچیز ابتداییترین مفروضات را به چالش کشیده است؛ مفروضاتی مبنی بر این که یک تامینکننده مهم در تجارت باقی میماند، فروشندگان میتوانند به قراردادهای خود پایبند بوده و کارگران میتوانند سر کار حاضر شوند.
از آندولینا در کی بانک پرسیده شد: « اگر نیروی کار نتواند به دفتر بازگردد چه اتفاقی میافتد؟ بسیاری از شرکتها ممکن است به این فکر بیفتند که تغییر در نحوۀ انجام کار و مکان انجام آن ممکن است.» انتقال کل نیروی کار به خارج از دفتر بر همه چیز تأثیر میگذارد، از نحوۀ تأمین این کارگران گرفته تا نیازهای امنیت اطلاعات و نحوۀ ارائه خدمات اولیه. وی میگوید: «این موضوع یک مولفۀ شخص ثالث عمده دارد.»
برای یک شرکت داروسازی زیستی مانند گیلیاد، کمبود مولفههای تولید مستقیم احتمالاً آشکارتر و حادتر خواهد بود، اما بسیاری از مشاغل نیز میتوانند به همان اندازه با اختلال در تدارکات عمومی و اداری با مشکل مواجه شوند. به طور مثال اگر یک فروشنده مهم در بخش فروش یا فناوری مالی دیگر نتواند قراردادهای خدماتی را رعایت کند، یا مرکزی به دلیل قرنطینه تعطیل شود، در صورت عدم وجود برنامههای اضطراری ممکن است برخی از عملکردهای دفتر پشتیبانی متوقف شوند. به منظور اطمینان از تابآوری، شرکتها بایستی بر اساس چرخههای برنامه ریزی مستمر و سازگار کار کنند.
پیتر از شرکت گیلیاد چنین توضیح میدهد: «ما بایستی از خود بپرسیم کجا میتوان فعالیتی عملیاتی داشت که به شخص ثالث وابسته باشد؟ آیا این یک رابطه با منبعی انحصاری است؟ اگر چنین است، آیا بایستی منبع دوم یا سوم را وارد بازی کنیم؟ و اگر چنین نیست، چگونه میتوانیم جنبههای منفی را کاهش دهیم؟»
به لطف ابزارها، سیستمها و شبکههای تدارکاتی بهتر، تیم وی قادر است اطلاعاتی ارائه دهد که قبلاً هرگز نداشته است. آنها ثبات مالی تامین کنندگان خود و همچنین شیوۀ عملکردی ایشان را از جنبۀ عوامل مختلفی مانند قرارداد و انطباق با مقررات بررسی میکنند. به منظور استفادۀ بهینه از منابع محدود، بخش تدارکات گیلیاد تامین کنندگان شخص ثالث گیلیاد را تقسیم بندی کرده و آنها را بر حسب بیشترین تأثیر بر تداوم کسب و کار اولویت بندی می کنند.
توسعۀ روشی سیستماتیک به منظور تقسیمبندی و درک تامینکنندگان نیازی نسبتاً جهانی برای بسیاری از شرکتها است، اما هنوز قابلیتی چندان توسعهیافته نیست. نظرسنجی خدمات تحلیلی بازنگری هاروارد نشان میدهد اکثر مدیران اذعان میدارند شرکتشان دیدی عالی نسبت به ریسک، انطباق و عملکرد تامینکنندگان فردی نداشته و 28 درصد از آنها تواناییشان را در این زمینه ضعیف توصیف میکنند. همچنین 28 درصد از پاسخ دهندگان به ضعف در توانایی خود در تقسیم بندی تامین کنندگان و تجزیه و تحلیل داده های تامین کننده به طور کلی اشاره کردند. یک دلیل بالقوه این است که تعداد بسیار اندکی از فرایندهای دیجیتالی به منظور ارزیابی این حوزهها وجود دارند. تنها یک چهارم از پاسخ دهندگان گفتهاند شرکت آنها دارای یک فرایند دیجیتالی است که ریسک، انطباق و عملکرد تامین کنندگان (25٪) را نشان میدهد یا به آنها اجازه میدهد تامین کنندگان را بر اساس ریسک، اولویت و غیره تقسیم کنند (26٪). تصویر 2.
سیستم ها و فناوری قدیمی مانع روئت پذیری می شوند.ادغام در سراسر اکوسیستم تامین کننده می تواند تصویر کامل تری ارائه دهد. بزرگترین چالش برای دستیابی به دید مطلوب در عملکرد تامین کننده در شرکت شما، چیست؟
برخی مدیران بیان میدارند شرکتهایشان در چند زمینه کلیدی محدود به سمت فرآیند دیجیتال یکپارچه رفته اند. این حوزهها عبارتند از تجزیه و تحلیل اطلاعات تامین کننده (44%)، همکاری با تامین کننده (37%)، و آموزش تامین کنندگان (37%). وقتی از آنها خواسته شد جنبههای مدیریت تامینکننده شرکت خود را رتبهبندی کنند، 46٪ از پاسخدهندگان شایستگی خود در همکاری با تامینکنندگان را گزارش دادند، پاسخی که بیشترین استناد را داشت. 44 درصد نیز احساس میکنند درک خوبی از تأثیر تجاری تأمین کنندگان مهم دارند، اما بسیاری ممکن است به شدت به روابط شخصی و غریزی متکی بوده و تنها 28 درصد دارای فرآیند یکپارچه دیجیتالی برای درک تأثیر تجاری تأمین کنندگان مهم هستند.
تقریباً درحدود یک سوم از پاسخ دهندگان به یک فرایند دیجیتالی به منظور نظارت مستمر بر فروشندگان، ایجاد نقاط کنترل عادی به منظور ردیابی عملکرد و پیگیری دسترسی دارند. به طور مثال در گیلیاد تیم تدارکات هشدارهایی را برای هر تامینکنندهای که درخواست پرداختهای تسریعشده را بهعنوان یک شاخص بالقوه خرابی داشتند، تنظیم کرد.
در اینجا نگرانی بیشتر در مورد قراردادهایی است که بدان طریق نیازهای تجاری به دلیل ملاحظات کوویید-19 تغییر کردهاند و یا عملیات فروشنده را تحت تأثیر قرار دادهاند. پیترز میپرسد: «اگر فروشندگان قادر به انجام خدمات نباشند چه اتفاقی میافتد؟آیا ما قراردادهای خود را به حد کافی درک میکنیم، به طوری که تضمین نماییم جایی که خدماتی دریافت نمی کنیم، هزینه ای نیز پرداخت نمی کنیم؟»
برای بسیاری از شرکتها این موضوع منجر به ارزیابی مجدد پادمانها میشود تا اطمینان حاصل گردد برای چیزهایی که قابل تحویل دادن نیستند، پولی پرداخت نمیکنند. در برخی شرایط ممکن است این امر به معنای مذاکره مجدد در مورد قرارداد به منظور به حداقل رساندن ضرر تحمیل شده برای همگان یا حمایت از یک فروشنده مهم در یک موقعیت دشوار باشد.
لیکن از شرکت لندینگ تری چنین میگوید: «فروشندگان ما درگیر مشکلاتشان هستند. ما آن را می شناسیم و درک می کنیم. ما تنها یکی از مشتریان آنها هستیم و به همین دلیل سعی در ایجاد ارتباط با آنها داریم. از این رو همه چیز در حال حاضر چالشبرانگیز است.»
اما تیم لیکن از این فرصت به منظور مذاکره مجدد در مورد برخی قراردادها و ارائه راه حل هایی استفاده کرده است که در دراز مدت برای شرکت لندینگ تیری و تامین کنندگان نتایج بهتری در پی خواهد داشت.:«کاربرد ارزش پیشبینیشده قبلی ما اینک متفاوت به نظر میرسد. در حال حاضر ما بر روی فروشندگان کار میکنیم تا روابط خود را با آنها حفظ کنیم، در عین حال سعی داریم شرایط را مناسب اوضاع خود درست کنیم، بنابراین چنین کاری اتلاف محض نیست. در کنار دیگران سعی میکنیم نگاهی به محصولات جدید آنها که در این شرایط میتوانند برایمان کمک کننده باشند، داشته باشیم.»
تیم او نیز از این فرصت استفاده کرد تا مشارکت و همکاری داخلی را تقویت کرده و به ارزیابی این نکته بپردازد که کدام یک از کالاها و خدمات ممکن است به طور کامل مفید باشند.
«بدیهی است که ما به تنهایی نمی توانیم این کار را انجام دهیم. صاحبان کسب و کار باید کسانی باشند که وقت خود را صرف ارزیابی محصولات و خدمات مورد نیاز خود میکنند.»
آندولینا پیش بینی کرده است که در نهایت، این بیماری همه گیر می تواند حرکت به سوی اتوماسیون و هوش مصنوعی را سرعت بخشد. وی میگوید: «زمانی که شرکتها شروع به برونسپاری در خارج از کشور کردند، هرگز تصور نمیکردند ممکن است یک کشور به یک باره آفلاین شود. در اینجا فرصتی برای استفاده از اتوماسیون وجود دارد، اما ایجاد یک زنجیرۀ تامین انعطافپذیرتر نیز ضروری است. به گمان من بهجای برونسپاری یا ایجاد عملیاتهای بزرگ در داخل، ما شاهد فشاری شدید در راستای دیجیتالی کردن و خودکارسازی فرآیندها خواهیم بود.»
پلتفرم های ابری آینده تدارکات هستند.مدیریت تامین کننده از بهبود تجزیه و تحلیل، همکاری و چابکی سود می برددر شرکت شما، چه حوزه هایی با اجرای ابزارهای منبع یابی مبتنی بر ابر و مدیریت تامین کنندگان بهبود یافته اند؟
بهبود روئت پذیری در شبکۀ تامین کننده
نیاز به حفظ مشاغل تحت چنین چالش هایی نیازمند برنامهریزی دقیق، دادهها و تجزیه و تحلیل تامین کنندگان و هزینه های دفتر تامین است. از جنبۀ تاریخی اتکای بیش از حد به فرایندهای دستی و فناوری قدیمی وجود داشته؛ و این وابستگی مانع بزرگی در راه بروزرسانی فرایندهای تدارکات و افزایش چابکی سازمانی ایجاد کرده است.
فناوریهای قدیمی نیز مانعی برای استفاده بهتر از دادهها هستند. لیکن چنین میگوید: «من دادهها را دوست دارم، اما اگر به دست آوردن دادهها دشوار باشد، بایستی مزایا را در مقابل سرمایهگذاری زمان برای جمعآوری دادهها سبک و سنگین کنید. وقتی همه چیز دستی است، احتمال این که به زحمت بیفتید زیاد است.»
پاندمی باعث شده است دادههای تامینکننده و خرید در تمام زمینههای کسب و کار در شرکت لندینگ تری ارزش بیشتری پیدا کنند. لیکن میگوید: «در نتیجۀ پاندمی و تمام چیزهایی که همراه با آن از بین رفت و همچنین اقتصاد، قطعاً حساسیت بیشتری نسبت به هزینهها وجود دارد. ما شرکای تجاری داشتیم که برای کمک به مدیریت هزینههای عملیاتی، بهویژه شناسایی و تمرکز بر حذف ضایعات، فعالانهتر همکاری کردند. ما سعی کردیم این موقعیت را تبدیل به این فرصت نماییم که هر کس در کسبوکار خود بتواند از ارزش خاصی برخوردار شود و از آن سود ببرد. شرکت لندینگ تری در حال حاضر میتواند این کار را انجام دهد، زیرا تدارکات روی یک پلتفرم ابری مشترک «زندگی» کرده که گردشهای کاری را مدیریت کرده و دادهها را در دسترس شرکت قرار میدهد، حتی در شرایطی که برخی از رهبران کسبوکار تلاش میکنند با تدارکات خود و عدم ردیابی مداوم کنار بیایند.»
در اوایل سال 2020 تنها یک نفر از هر 12 پاسخ دهنده (8٪) ابزارها و نرم افزارهای مدیریت منابع و تامین کنندگان شرکت خود را به عنوان بهترین مورد طبقه بندی کردند. از هر هشت نفر (13%) تنها یک نفر هنوز کاملاً به فناوریهای قدیمی متکی بود. بقیه جایی در این بین قرار داشتند. هجده درصد از پاسخ دهندگان هنوز هیچ فرایند یکپارچه دیجیتالی برای عملکرد تدارکات تا سپتامبر 2020 ندارند.
نتایج نظرسنجی این سوال را مطرح می کند که اگر اکثریت قریب به اتفاق (92٪) مدیران جهانی بلوغ دیجیتالی فرایندهای مدیریت تامین کننده فعلی خود را کمتر از میزان متوسط طبقه بندی کرده و یک نفر از هر هشت نفر به ایمیل و صفحات گسترده محدود باشند، شرکت ها چگونه خواهند توانست خود را با دنیای در حال تغییر وفق دهند؟ در واقع اتکا به فرایندهای دستی، دستیابی به دید بیشتر در عملکرد تامین کننده را دشوار میکند. آندولینا میگوید: «این چالش پهنای باند و جریان اطلاعات است .اگر روشی که بدان طریق بر فروشندگان خود نظارت میکنید مستلزم این باشد که فردی از سمت شما با آنها در تعامل باشد تا اطلاعات را دریافت کند، در این صورت ارتقای این روش دشوار بوده و در حال حاضر نیاز بیشتری به اطلاعات وجود دارد.» در آینده ممکن است گزارشهایی که به صورت سه ماهه یا سالانه ارائه می شوند؛ یک ماهه ارائه شوند. وی توضیح میدهد: «هرچه فرآیند دستیتر باشد، بایستی بیشتر برای دریافت اطلاعات به فروشنده مراجعه کنید، که چنین چیزی استفادۀ کارآمد از زمان برای شرکت یا فروشنده نیست.»
وقتی از پاسخ دهندگان به این نظرسنجی پرسیده شد چه چیزی مانع دستیابی به دید مطلوب در عملکرد تامین کننده می شود، مجموعه ای از چالش های مرتبط را نام بردند. اول این که اطلاعات تامین کننده بین عملکردهای تجاری و/یا خطوط کسب و کار محو میشود. همچنین سیستمهای تدارکات با سیستمهای تامینکنندگان یکپارچه نبوده و سیستمهای مدیریت متمرکز برای تدارکات نیز دچار کمبود هستند. این امر به نوبۀ خود به این معنی است که اطلاعات در بسیاری از شرکتها به دلیل اتکا به فناوریهای قدیمی چند پاره شده است، یا اطلاعات به سادگی در دسترس نیستند؛ زیرا شرکتها به شکلی متناقض بر تامینکنندگان خود نظارت میکنند. شکل 3
ابزارهای شخص ثالث میتوانند بینشها و بهروزرسانیهایی را در جایی که نیاز است، ارائه داده و فرایند گرداوری اطلاعات را خودکار کنند، اما بایستی یکپارچه کردن آنها ساده و و استفاده از آنها آسان باشد. فرض کنید میتوانید چندین ابزار را پیدا کنید که عناصر کلیدی عملکرد فروشنده مانند امنیت اطلاعات یا سلامت مالی را کنترل میکنند. آندولینا توضیح میدهد که این که افراد در طول روز به طور مداوم از ابزارها استفاده کنند عملی نیست، از این رو بایستی راهی برای جمعآوری اطلاعات در یک مکان مرکزی و استفاده از ابزارهای تجسم دادهها برای دریافت تصویر کاملتر وجود داشته باشد.
بیشتر فرایندهای تدارکات برای بیش از یک دهه دیجیتالی بودهاند، اما نه لزوماً با نرم افزاری که برای تهیه و منبع یابی هدفمند ساخته شده است. حال ابزارهایی وجود دارند که میتوانند به ارائۀ سطحی از دید که قبلاً تصور نمیشد کمک نمایند. ابزارهایی که از یادگیری ماشینی به منظور پیشبینی کمبودهای احتمالی یا تشخیص ناهنجاریهایی استفاده کرده؛ که میتواند نشان دهنده شاخص پریشانی فروشنده باشد. این ابزارها بایستی به خوبی با یکدیگر هماهنگ شوند تا با اطلاعات موجود در جایی که نیاز است قابل قیاس باشند.
پیترز چنین میگوید: «در گیلیاد دورکاری دلیل بسیار ملموسی برای دور شدن از فرایندهای قدیمی را ایجاد کرده است. ما در داخل شرکت برخی افراد بدبین را داشتیم که مطمئن نبودند میتوانیم بهرهوری و برتری عملیاتی را در عملکردهای غیر ضروری، مانند کارهای خارج از تولید و کار آزمایشگاهی را از راه دور حفظ کنیم؛ اما توانستیم ثابت کنیم لازم نیست همگی ما شخصاً در شرکت حضور داشته باشیم و میتوانیم در رویکردهای دیجیتال پیشرفت داشته باشیم. ما نه تنها تا حدی پیشرفت کردهایم که مردم را با سیستمها و رویکردهای جدید همراهی کنیم، بلکه اکنون شتاب لازم برای انجام کارهای بزرگتر را داریم.»
راه حل هایی برای جهانی در حال تغییر
رهبران کسب و کار که دید واضحی از فرایندهای تدارکات داشته و قادر هستند عملیات، تامین کنندگان و قراردادها را در یک مکان متمرکز مدیریت کنند، آمادگی بهتری برای جان سالم به در بردن از بحران داشته و بستر تدارکات بهتری برای آینده ایجاد میکنند. به منظور اجرای طرحهای اضطراری مؤثرتر و تأثیرگذاری بیشتر در کسبوکار، تیمهای تدارکات بایستی بتوانند بر روی دادههای جدید تمرکز کرده، فرآیندهای موجود را بهبود بخشیده و به تغییرات عرضه و تقاضا واکنش سریع نشان دهند.
مدیران میدانند ابزارهای مدیریت تأمینکننده و منبعیابی مبتنی بر ابر (با توانایی آنها برای افزایش همکاری، سادهسازی فرآیندها و ارائه دسترسی در هر زمان) به وضوح راهگشا هستند. در این نظرسنجی اکثریت قریب به اتفاق پاسخ دهندگان (93٪) یا در حال حاضر از چنین پلتفرمهایی استفاده کرده و یا برای استفاده از آنها برنامه ریزی کردهاند و یا هنوز به این باور نرسیدهاندکه بایستی از آنها استفاده کنند. این یافته شامل 37٪ از این شرکت ها است که قصد دارند استفاده خود از منابع مبتنی بر ابر و ابزارهای مدیریت تامین کننده را گسترش دهند.
کسانی که قبلاً به ابزارهای ابری متکی بودند، بیشترین مزیت را در تجزیه و تحلیل دادههای اطلاعات تأمینکننده (46 درصد)، همکاری (43 درصد) و حضور تأمینکنندگان (41 درصد) داشتهاند. شکل 4
در حالی که چنین چیزی به یقین برای عملکرد بخش تامین خوب است، مزایای آن به کل شرکت نیز گسترش می‌یابد. پیترز میگوید: «اگر زودتر درگیر نشویم، برای عملکرد تدارکات دشوار خواهد بود به ارزش زیادی دست یابد. در گذشته ما سیستمی استاندارد برای پیشگام بودن نداشتیم. ما برای ارتباط با مردم به شبکه سازی در راهرو، قدم زدن و جلسات متکی بودیم. وقتی ارتباط و همکاری در هر مرحله نیاز به تماس شخصی دارد، بسیاری از چیزها از بین می روند.»
پیترز پیشبینی میکند که آیندۀ تدارکات بیشتر شبیه بازار با برنامههایی خواهد بود که رهبران شرکتها میتوانند از طریق تلفنهای خود به آن دسترسی داشته باشند. وی انطباقی دو مرحله ای را در گیلیاد مشاهده میکند. اولین مرحله تسریع پذیرش رویکردهای دیجیتال جدید به منظور مدیریت تامین کننده، مناقصات رقابتی و درخواست است. این گام اول باعث روئتپذیری بیدرنگ بیشتر در منابع و هزینههای تدارکات، بهبود کارایی عملیاتی و کنترل هزینهها، و سادهسازی گزارشها و تحلیلها در سراسر کسبوکار میشود.
مرحله بعدی ایجاد تجارب کاربری است که تعداد بیشتری از این ابزارها را مستقیماً در اختیار رهبران کسب و کار قرار داده و تعامل اولیه با متخصصان تدارکات را افزایش داده و خودکار کرده و از این رو ارزش آفرینی بیشتری را ممکن میشود. مراحلی وجود دارند که بر آن اساس متخصصان تدارکات میتوانند دست به ایجاد فرایند مدیریت تامین کننده چابک تر زده؛ که به نوبه خود تابآوری شرکت را تقویت می کند.
بهبود روئت پذیری:
رهبران کسب و کار که روئت پذیری شفافی نسبت به فرایند تامین و عملکردهای مدیریتی، تامین کنندگان و قراردادها در مکانی متمرکز دارند بهتر میتوانند برای پاسخ سریع به تغییر در بخش عرضه و تقاضا خود را آماده ساخته و یک پلت فرم تدارکات ساده تر برای آینده ایجاد کنند.
کاهش ریسک.
به منظور اطمینان از تداوم کسب و کار، رهبران شرکت بایستی بدانند در کجا به شخص ثالث وابسته هستند و اگر اتفاقی برای تامین کننده انحصاری رخ دهد، کجا ممکن است عملیات مختل شود. پیترز توضیح میدهد کلید کاهش اختلال بالقوه با درک خطرات، برقراری ارتباط با فروشندگان و شناسایی یک طرح پشتیبان است.
شناسایی ناکارآمدیها.
حال زمان خوبی برای بررسی تمام قراردادهای فروشنده است تا مطمئن شوید که هنوز از ارزش خوبی برخوردار هستند. مانند تیم تدارکات لیکن؛ شرکتها بایستی از فرصت کار با فروشندگان برای قراردادهای «مناسب» استفاده کنند.
سرعت بخشیدن به اتوماسیون.
پاندمی باعث شده است تا عملکرد تدارکات به عنوان ستون کلیدی کسبوکار در تداوم کسبوکار بلندمدت نشان داده شود.
پیترز پذیرش سریع رویکردهای دیجیتالی جدید برای مدیریت تامینکننده، مناقصه رقابتی، و درخواست ایجاد تجربه کاربری را پیشنهاد میکند که ابزارهای بیشتری را مستقیماً در دست رهبران کسبوکار قرار میدهد.
نتیجه گیری
شوکی جهانی مانند پاندمی کرونا یک زنگ بیدارباش است؛ نه تنها برای عملکرد تدارکات، بلکه برای تاب آوری کل تجارت. نیاز به کار به روشهای جدی( ایمن، مجازی، از راه دور)، نیاز به فناوریهای زنجیره تأمین و تدارکات مبتنی بر ابر را تسریع میبخشد. در عین حال نیاز به درک و مدیریت بهتر ریسکهای تامینکننده و آمادهسازی برای آینده، ضرورت دید کاملتر تامینکنندگان استراتژیک و همچنین شبکه تامینکننده بزرگتر را منجر میشود.
عملکرد تدارکات بایستی دور شدن از فرایندهای دستی را تسریع بخشیده و راهی برای گرداوری اطلاعات مرتبط و بهبود دید پیدا کند. پاندمی باعث شد تا عملکرد تدارکات به عنوان ستون کلیدی کسبوکار در تداوم کسبوکار بلندمدت نشان داده شود.
تعهد به یک استراتژی دیجیتال جامعتر برای تدارکات، منابع استراتژیک و مدیریت تامین کننده به شرکتها کمک کرده تا با این چالش مقابله کنند.
آندولینا میگوید: «مدیریت و تدارکات شخص ثالث همواره موضوعاتی حیاتی هستند، اما سناریوهای واقعاً مخرب حاکی از این هستند که عملکرد تدارکات چقدر برای موفقیت بلندمدت کسبوکار حیاتی هستند. ما بایستی در روابطی که در طول سالها ایجاد کرده ایم پیشرو بوده و محوری عمل کنیم. برخی از مواردی که در شش ماه گذشته رخ دادهاند، عملکرد تدارکات را برای دهۀ آینده یا بیشتر تغییر خواهند داد.»
روش و مشخصات شرکت کنندگان - نظر سنجی اجرایی تکمیل شده توسط 198 مخاطب توسط بخش خدمات تحلیلی تجاری هاروارد
-
ارزهای دیجیتال چگونه به کسب و کارهای کوچک کمک میکنند؟
شای برنشتاین و کریستین کاتالینی
مشاهده مقاله
در طی چندین سال گذشته توسعۀ فناوری بلاک چین انواع جدیدی از داراییهای دیجیتال همچون استیبل کوین ها (پول باثبات) و ارزهای دیجیتال را برای ما به ارمغان آورد. این نوآوریها مبانی و اساس مورد نیاز برای ساخت ریلهای پرداختی جدید را تهیه کردند؛ که نه تنها ارزش را بلادرنگ در سراسر جهان انتقال میدهند؛ بلکه با هزینه بسیار کمتری این کار را انجام میدهند. برخلاف ارزهای رمزپایه مانند بیت کوین یا اتریوم؛ استیبل کوینها از نوسانات کمتری برخوردارند؛ زیرا اغلب به ارزهای بدون پشتوانه مانند دلار آمریکا متصل میشوند. همچنین استیبل کوینها دولتها را وادار ساخته تا روند اکتشاف ارزهای دیجیتال بانک مرکزی (CBDC) را سرعت بخشند. در حالی که ارزهای دیجیتال برای عملیات خود به شبکههای غیرمتمرکز متکی هستند؛ CBDC ها بر اساس زیرساخت‌های بخش عمومی اجرا شده و مسئولیت مستقیم بانک مرکزی را نشان میدهند- اساساً به صورت «پول دیجیتالی».
در اینجا این پتانسیل عمده وجود دارد که داراییهای دیجیتال و ارزهای دیجیتال میتوانند از خدمات جدید پشتیبانی کرده و رقابت بیشتری در خدمات مالی بوجود آورند. به طور مثال آنها نوید پرداختهای کم هزینه برای انتقال داخلی و بین‌المللی را میدهند. این ارزها همچنین میتوانند پرداختهای بلادرنگ را تسهیل کرده و بر این نقص مهم سیستم پرداختی ایالاتمتحده غلبه نمایند.
بعلاوه این داراییهای جدید از قابلیت برنامهریزی پشتیبانی کرده و میتواند برای پرداختهای مشروط و برنامههای پیچیدهتری مانند سند/پول تضمینی به کار برده شوند.
در عین حال این فناوری ها؛ و این حقیقت که چگونه واسطههای مالی سنتی را تهدید می کنند؛ مباحثی داغ را موجب شدهاند. به عنوان مثال مقالۀ اخیر که با انتظارات هیئت فدرال رزرو همحوانی دارد به تایید مزایای قابل توجه ارزهای دیجیتال پرداخته است؛ اما در عین حال نگرانی‌هایی را در مورد خطرات حفظ حریم خصوصی؛ عملیاتی؛ امنیت سایبری و ثبات مالی ابراز نموده است. به همین منوال گری جنسلر ؛ ریاست کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات متحده اخیراً کارکنان اجرایی بخش ارزهای دیجیتال خود را تقریباً دو برابر کرده است تا در مورد آنچه که وی آن را « اشتباه در بازارهای ارز دیجیتال» مینامد سختگیری و دقت بیشتری انجام دهد. فروپاشی اخیر UST( استیبل کوین تترا) که یکی از بزرگترین استیبل کوین ها است نشان میدهد چگونه نقص در یکی از این سیستمها میتواند در سراسر اکوسیستم ارز دیجیتال تاثیر بگذارد.
در حالی که بسیاری از استیبل کوینها ارزش خود را از پشتوانۀ کامل ذخایر دارند؛ این مورد برای UST صدق نمیکند؛ زیرا این ارز یه یک الگوریتم و یک ارز دوم به نام لونا برای حفظ ثبات متکی بود.
در حالی که رویدادهای اخیر بر این نکته تاکید دارند که نباید و نمیتوان ریسکهای ارزهای دیجیتال را نادیده گرفت؛ اما واضح و بدیهی است که وضعیت موجود پاسخ رضایتبخشی ارائه نمیدهد. سوالی که در اینجا مطرح میشود این است که چه کسی بار یک سیستم پرداخت گران قیمت؛ قدیمی و کند را به دوش میکشد. این مقاله تأثیر بالقوه بر مشاغل کوچک و متوسط را نشان میدهد که پیامدهای مهمی برای رشد و ثبات اقتصادی دارد.
کسبوکارهای کوچک از جمله رستورانها؛ لولهکشی ها و خشکشوییها نقش مهمی در اقتصاد ما دارند. تقریباً نیمی از آمریکاییها در کسب و کارهای کوچک مشغول هستند که بیش از 60 میلیون شغل را شامل میشوند. این کسب و کارها 65 درصد خالص مشاغل جدید را از سال 2000 تا 2019 ایجاد کرده؛ 97.5 درصد از کل شرکت های صادرکننده در ایالات متحده را تشکیل داده و 32 درصد از ارزش صادرات شناخته شده را تشکیل میدهند. بعلاوه کسبوکارهای کوچک وسیلهای ضروری برای تحرک میان نسلی و شمول اجتماعی هستند؛ به ویژه برای گروههای کم برخوردار و به حاشیه رانده شدهای مانند اقلیتها و مهاجران تحرک رو به رشد و فرصتهای اقتصادی را ارائه میدهند.
همچنین کسبوکارهای کوچک از طریق پلتفرمهای دیجیتالی مانند شاپیفای و آمازون که کانالی توزیعی بوده و وجودشان در طول پاندمی برای مقابله با کاهش خردهفروشی حیاتی بود؛ راههای جدیدی را برای دستیابی به مشتریانی خارج از جوامع محلی خود ایجاد میکنند.
با این وجود کسب و کارهای کوچک به وفور در مباحث مرتبط با ارزهای دیجیتال نادیده گرفته شدهاند. در حالی که سیاستگذاران؛ اقتصاددانان و مقامات دولتی اهمیت تضمین تاب آوری و رشد کسب و کارهای کوچک را برجسته میسازند؛ روشی که آنها بتوانند به آن طریق از زیرساخت های پرداخت بهتر و رقابتی تر بهره مند شوند تقریباً به طور کامل نادیده گرفته شده است.
آسیب پذیری مالی کسب و کارهای کوچک
اکثر کسب و کارهای کوچک با واسط های نقدی بسیار کوچک کار میکنند. یک کسب و کار کوچک معمولی فقط به اندازهای پول نقد دارد که بتواند کمتر از یک ماه را دوام بیاورد. این امر منجر به آسیب پذیری چشمگیری در برابر نوسانات اقتصادی میشود؛ همانطور که با فروپاشی اقتصادی در طی بحران مالی سال 2008 و اخیراً در پی بحران کووید-19 نشان داده شده است. این مورد دوم(کووید 19) عواقب مخربی را برای مشاغل کوچک به همراه داشته است و دولت را وادار ساخت تا یک برنامۀ اضطراری حفاظت از حقوق ماهانه (PPP) را تصویب نموده تا اطمینان حاصل شود این کسب و کارها پابرجا میمانند.
دلایل بسیاری برای این امر وجود دارد؛ از جمله دسترسی محدود آنها به اعتبار و گزینههای مالی کمتری که نسبت به شرکتهای بزرگتر دارند. کسبوکارهای کوچک برای وامدهندگان اغلب پرخطرتر هستند؛ زیرا وام دهندگان تلاش دارند تا انواع معیارهای قابل اندازهگیری که بانکهای بزرگ هنگام ارزیابی اعتبار انتظار دارند را ارائه دهند. در حالی که کسبوکارهای کوچک بیشتر به بانکهای محلی متکی هستند؛ ادغام بانکها این منبع تامین مالی را محدودتر کرده است.
یکی از مهمترین مسائلی که کسب و کارهای کوچک با آن روبرو هستند تعویق پرداخت است. خریداران بزرگ مانند والمارت ؛پروکتر و گمبل معمولاً از «حالا بخر بعداً پرداخت کن» با تأمینکنندگان خود استفاده میکنند؛ و معمولاً مدت زمان تعویق پرداخت بین 30 تا 120 روز است. به هنگام اعمال چنین شیوههایی؛ خریداران بزرگ اساساً از کسبوکارهای کوچک وام گرفته و نیاز سرمایه در گردش خود را به میزان قابل توجهی افزایش میدهند و واسط های نقدی موجود خود را کاهش میدهند. در واقع شواهد نظرسنجی حاکی از این هستند که تقریباً 70 درصد از کسب و کارهای کوچک که به صورتحسابها متکی هستند؛ مشکلات جریان نقدی مرتبط با این تأخیرهای پرداخت را گزارش میکنند.
چالشهای دسترسی به اعتبار به همراه تعویق در پرداختها؛ حفظ واسطهای نقدی سالم را برای کسبوکارهای کوچک دشوار ساخته؛ این کسب و کارها را در معرض شوکهای اقتصادی قرار داده و توانایی آنها را برای سرمایهگذاری محدود ساخته است. افزایش رقابت و نوآوری در پرداختها میتواند تاب آوری طولانی مدت و فرصت رشد آنها را بهبود بخشد.
پرداختهای آهسته و پرهزینه چگونه به کسب و کارهای کوچک آسیب می زنند؟
امروزه بیشتر پرداختها در ایالات متحده از طریق کارتهای اعتباری انجام میشود؛ روندی که در طول همهگیری کووید-19 شتاب بیشتری گرفت. هرچند مشتریان چندان از این موضوع آگاه نیستند؛ اما بازرگانان کارمزدی را به بانکهای صادرکننده کارت؛ بخش ارزیابی شبکه کارت و پردازشگرهای پرداختی میپردازند که میتواند میزان آن به بیش از 3 درصد ارزش تراکنش رسیده و احتمالاً در آینده نزدیک افزایش خواهد یافت. تراکنشهای آنلاین که عمدتاً از طریق پلتفرمهای بازار مانند آمازون یا شاپیفای انجام میشوند؛ ممکن است برای کاربر گرانتر هم در بیایند.
بعلاوه دریافت واقعی وجوه ممکن است چندین روز طول کشیده که نیاز سرمایه در گردش را برای مشاغل کوچک افزایش میدهد. این امر بویژه با توجه به حاشیههای ناچیز؛ واسطهای نقدی محدود و هزینه های تامین مالی بالا؛ نقطه ضعف بزرگی برای کسب و کارهای کوچک است.
در حالی که کسبوکارهای بزرگی مانند Costco میتوانند به هنگام پذیرش پرداختهای دیجیتالی به منظور هرچه کمتر کردن هزینهها مذاکره کنند؛ کسبوکارهای کوچک قدرت مذاکره بالایی ندارند. در حال حاضر جایگزینهای معدودی برای شبکههای اصلی کارت وجود دارند؛ به این معنی که کسبوکارهای کوچک کم بازده چارهای ندارند جز این که سعی کنند بخشی از هزینهها را از طریق قیمتهای بالاتر به مشتریان منتقل نموده؛ که همین امر باعث میشود توانایی آنها در رقابت با کسب و کارهای پربازده کاهش یابد.
این مشکلات به هنگام نقل و انتقالات برون مرزی که در آن کارمزدها و تاخیرها فوق العاده بالا هستند؛ پررنگتر میشوند. در سه ماهۀ دوم سال 2021 میانگین هزینۀ یک پرداخت برون مرزی از ایالات متحده 5.41 درصد بود و پرداختهای سوئیفت بین یک تا پنج روز کاری به طول می انجامیدند. بعلاوه کارمزدها غیرقابل پیشبینی بوده و این امکان وجود داشت که مشاغل بسته به تعداد بانکهای درگیر در معامله متحمل هزینههای اضافی شوند. پیچیدگی زنجیرۀ پرداخت، پرداختهای بین المللی را به هدفی سودآور برای کلاهبرداریها تبدیل کرده و همین امر هزینههای آن را بیشتر می کند.
فناوری بلاک چین چگونه میتواند کمک کند؟
برای تغییر چنین شرایطی به زیرساخت پرداختی بازتر و رقابتیتری نیاز داریم. به منظور دستیابی به چنین زیرساختی؛ تلاشهای بخش عمومی مانند FedNow و CDBC بایستی با ابتکارات بخش خصوصی؛ از جمله شبکههای ارزهای دیجیتال بدون مجوز؛ ادغام شوند. تلاشهای بخش عمومی ناگزیر سرعت کمی داشته و این خطر وجود دارد که با وجود نوآوریهایی که در دیگر جاها اتفاق میافتند؛ اغلب بواسطۀ «حصاری» که مصرفکنندگان و کسبوکارها را در خود فرو میبرد؛ این سرعت بیشتر کاهش یابد.
اما لزومی ندارد که چنین شود. بخش عمومی میتواند از پیشرفتهای فنی که در فضای بلاک چین و ارزهای دیجیتال اتفاق میافتد استفاده کرده تا حرکت خود را به سمت پرداختهای کمهزینه و زمان واقعی را تسریع بخشد.
یک سیستم پرداخت باز باعث رقابت، کاهش کارمزد تراکنشها و تفکیک خدماتی شده که در حال حاضر بخشی از تمام تراکنشهای دیجیتالی؛ از جمله خدمات مربوط به برگشتپذیری و بازپرداخت وجه؛ واسطه گری؛ ارزیابی ریسک تراکنش؛ و موارد دیگر را شامل شده و به کسبوکارها کمک میکند تا فقط برای آنچه واقعاً نیاز دارند؛ پرداخت کنند. در حالت ایدهآل و به لطف انواع جدید قابلیتهای همکاری مابین کیف پولهای دیجیتالی؛ بانکها؛ و راهحلهای پرداخت قدیمی و کارت؛ کسبوکارهای کوچک میتوانند این کار را بدون به خطر انداختن مشتریانی که میتوانند به آنها پرداخت کنند؛ انجام دهند. علاوه بر این انتقال مستقیم وجوه از طریق بلاک چین با کاهش تعداد واسطههای موجود به نفع پرداختهای داخلی و فرامرزی خواهد بود.
اگر روند تکاملی پرداختها موفقیتآمیز باشد، کسبوکارهای کوچک نه تنها متحمل هزینههای کمتری شده؛ بلکه دسترسی سریعتری به منابع خواهند داشت. این امر به شدت نقدینگی و واسطهای نقدی آنها را بهبود بخشیده و به آنها کمک میکند تا از شوکهای منفی اقتصادی جان سالم به در برده و رشد کنند.
با ایجاد شرایط مناسب برای ظهور یک پروتکل واقعاً باز و قابل تعامل پولی؛ بسیار شبیه به روزهای اولیه اینترنت؛ بخش عمومی میتواند رقابت در پرداخت را مجدداً برگردانده و به مشاغل کوچک حق انتخابی دهد که بسیار به آن نیاز دارند.
شای برنشتاین
استادیار ماروین بوور در واحد مدیریت کارآفرینی در مدرسه بازرگانی هاروارد و پژوهشگر دانشکده در دفتر ملی تحقیقات اقتصادی (NBER) در هر دو گروه مالی شرکت و گروه بهرهوری؛ نوآوری و کارآفرینی است.
کریستین کاتالینی
اقتصاددان ارشد انجمن Diem و Diem Networks US؛ و یکی از خالقان Diem( پیشتر به لیبرا شناخته شده بود) است. وی همچنین موسس آزمایشگاه Cryptoeconomics MIT و یک دانشمند پژوهشی در زمینۀ MIT است.
-
متاورس چگونه میتواند باعث تغییر امور شود.
مشاهده مقاله
وقتی تیری برتون به عنوان مدیر عامل شرکت فرانسوی خدمات فناوری اطلاعات آتوس( Atos)، در سال 2008 انتخاب شد؛ به خوبی از ضرورت تحول دیجیتال عظیم و فوری آگاه بود. درآمد سالانه در طی دوران رکود بزرگ نزدیک به 6 درصد افزایش یافت و به 6.2 میلیارد دلار رسید، اما شرکت آتوس به اندازه رقبای خود رشد نمیکرد. این شرکت از گروههای تجاری و عملکردی ضعیف در رنج بود، منابع جهانی محدودی داشت و به نوآوری بیشتری در سراسر شرکت نیاز داشت.تحول دیجیتال تنها راه ممکن بود.
اما چنین چیزی برای یک غول فناوری اطلاعات چگونه خواهد بود؟ برتون کار خود را با گسترش و جهانی کردن شرکت آتوس که در زمینۀ خدمات تراکنش آنلاین، یکپارچه سازی سیستم ها، امنیت سایبری و موارد دیگر فعالیت داشت، آغاز کرد. او تعداد نیروی کار خود را دو برابر کرد و آن را به صدهزار نفر رساند، به این امید که بتواند رقبای نزدیک به خود از جمله استارتآپهای دیجیتالی از سیلیکون ولی، هند و چین را دفع نماید. برتون همچنین طرحی برای ادغام هوش مصنوعی و سایر فناوریهای مبتنی بر داده در فرآیندهای شرکت و ارتقاء مهارت نیروی کار در حال گسترش ارائه کرد.
برنامۀ سه ساله تحول دیجیتال به ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر بستگی داشت و مستلزم آن بود که کارکنان؛ آنچه را که ما آن را ذهنیت دیجیتال می نامیم؛ توسعه دهند. برتون و تیمش در مورد گزینه هایی که برای رسیدن به این ذهنیت پیش رو داشتند بحث و گفتگو کردند. برخی بر این باور بودند که یک برنامۀ آموزشی قوی تنها راه پیشرفت است. برخی دیگر متقاعد شده بودند که مردم در حین کار؛ بهتر آموزش می‌بینند. آنها در نهایت برنامۀ صدور گواهینامه ارتقاء مهارت کارخانه تبدیل دیجیتال را ایجاد کردند. هدف اولیه آموزش 35000 کارمند فنی و غیر فنی در زمینه فناوری های دیجیتال و هوش مصنوعی بود.
باید بگوییم برنامه ارتقاء مهارت داوطلبانه بود. تیم برتون کمپین بازاریابی داخلی را به منظور تشویق مردم به یادگیری و دریافت گواهینامه راه اندازی کردند. همچنین به منظور تشویق کارکنان به پیوستن به این برنامه سیستم انتخاب همتا و مدیریت را ایجاد کرد وه برای دستیابی به معیارهای گواهینامه جوایزی پیشنهاد دادند. دلیل این کار این بود که اگر کارمندان داوطلبانه گواهینامه را دریافت میکردند، به احتمال زیاد مهارت‌های دیجیتال جدید را درونی سازی کرده و رفتارهای کاری خود را بر این اساس اصلاح میکردند. برنامههای یادگیری، تمامی کارمندان شرکت از دانشمندان علوم داده و مهندسان بسیار ماهر تا افرادی که به طور سنتی در بخشهای فنی مانند فروش و بازاریابی کار میکردند را در خود داد.
نتایج فراتر از حد انتظار بود. در عرض سه سال، بیش از 70000 نفر گواهی دیجیتال خود را دریافت کردند؛ که بیشتر به این دلیل بودکه کارمندان به این درک رسیده بودند که رشد در شرکت مستلزم تسلط بر دیجیتال است. آتوس به وضوح در مسیر درستی قرار داشت. درآمد این شرکت تا زمانی که برتون در سال 2019 از کار در شرکت دست کشید و به مقام مأمور عالیرتبۀ فرانسه دست یافت، بالغ بر 13 میلیارد دلار بود.
ذهنیت دیجیتال چیست؟
یادگیری مهارت‌های فناوری جدید برای تحول دیجیتال امری واجب و ضروری بوده؛ ولی کافی نیست. کارکنان بایستی از این انگیزه برخوردار باشند تا از مهارت‌های خود به منظور ایجاد فرصتهای جدید استفاده کنند. آنها به یک ذهنیت دیجیتال نیاز دارند. روانشناسان مجموعه ذهنیتی را به عنوان راهی برای تفکر و جهت دهی به جهان توصیف کرده که نحوه درک، احساس و عملکرد ما را شکل می دهد. ذهنیت دیجیتال مجموعه‌ای از نگرش‌ها و رفتارهایی بوده که به افراد و سازمانها این امکان را میدهد تا ببینند دادهها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی چگونه فرصتهای جدیدی ایجاد کرده و چشم اندازی را برای موفقیت یک کسبوکار ترسیم نموده، که به طور فزایندهای تحت سلطه فناوریهای مبتنی بر داده و هوشمند است. رسیدن به ذهنیت دیجیتال به تلاش بسیار نیاز دارد، اما ارزش این تلاش را دارد. تجربه نشان داده است کارمندانی که این کار را انجام دهند در شغل خود موفق تر بوده و رضایت شغلی بیشتری داشته؛ احتمال ترفیع آنها بیشتر بوده و در صورت تصمیم به تغییر شغل، مهارت های بیشتر و مفیدتری خواهند داشت. رهبرانی که به ذهنیت دیجیتالی دست یافته اند بهتر میتوانند سازمان خود را در جهت موفقیت و بوجود آوردن نیروی کار انعطاف پذیر تنظیم نمایند؛ و شرکتهایی که به این ذهنیت دست یافته‌اند؛ نسبت به تغییرات بازار واکنش سریع تری از خود نشان داده و موقعیت بیشتری در جهت استفاده از فرصتهای تجاری جدید دارند. همچون هر نوآوری و ابتکار دیگری، تحول دیجیتال اغلب با مقاومت مواجه شده و گام‌های اشتباه اولیه امری اجتنابناپذیر است. طبق تجربۀ ما؛ شرکتها زمانی بهترین عملکرد را دارند که بر دو حوزه مهم تمرکز کنند: (1) آمادهسازی افراد برای فرهنگ سازمانی دیجیتال جدید و (2) طراحی و همسوسازی سیستمها و فرایندها. در این مقاله به بیان اصول اولیه این کار عظیم پرداخته و به معرفی آموزه های خود از شرکتهای فیلیپس، مدرنا و یونیلیور میپردازیم این شرکتها یک نقشه راه به منظور توسعۀ ذهنیت دیجیتال در مخازن استعداد موجود و همسویی سیستم ها و فرایندها برای سرمایه گذاری بر مهارت دیجیتال ارائه دادند.
ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر
شرکت خدمات بهداشتی فیلیپس اخیراً حوزۀ اصلی کسب و کار خود را از عرضۀ محصولات بهداشتی به ارائه راه حلهای دیجیتالی تغییر داده است. این شرکت به همراه کردن کارکنان خود با این تغییر، بایستی محیط یادگیری مستمر را ایجاد میکرد. فیلیپس با با شرکت کرنراستون که شرکت ارائه‌دهنده نرمافزار منابع انسانی و یادگیری مبتنی بر ابر است، به جهت ایجاد زیرساخت مبتنی بر هوش مصنوعی که با نیازها و سرعت خاص کارکنان سازگار باشد، همکاری کرد.
کارمندان میتوانند «فهرست پخش» دروس اختصاصی را با همکارانشان به اشتراک بگذارند، درست همانطور که فهرست پخش را در سرویس‌های پخش موسیقی به اشتراک می‌گذارند. عملکرد رسانه اجتماعی این پلتفورم، ارتباط مابین کارمندان جدید و اعضای با تجربه‌تر که میتوانند به عنوان مربی به همکاران خود کمک نمایند را تسهیل کرده؛ و روابط ارگانیک‌تر همتا - مربی را نسبت به برنامههای تطبیق رسمی تقویت میکند.
رهبران شرکت فیلیپس که به عنوان مربیان برنامه یادگیری مستمر خدمت میکنند، بر نیاز به نه تنها دانش جدید؛ بلکه نیاز به یک تغییر فرهنگی تأکید دارند. ایشان مسئولیت آیندۀ اعضای تیم خود را به عهده گرفتهاند، نه فقط برای مدیریت وظایف کاری ، بلکه به منظور تسهیم و به اشتراک گذاری تخصص، دانش و اشتیاق خود. این شرکت داده‌هایی را در زمینۀ شیوۀ استفادۀ کارکنان از پلتفورم گرداوری کرده، همبستگی مابین یادگیری مستمر و عملکرد را اندازهگیری نموده و بررسی میکند چگونه ابزارهای مختلف به روشهای مورد انتظار یا غیرمنتظره به یادگیری کمک میکنند.
توانایی توسعۀ ذهنیت دیجیتال به میزان درونی سازی کار توسط کارکنان بستگی دارد. فکر کردن در این خصوص که چگونه با ابزارهای جدید تعامل داشته و از آنها استفاده کنند و چگونه آن ابزارها به آنها کمک کرده تا به عملکرد برتر دست پیدا کنند؛ برای یک تحول دیجیتال موفق ضروری است.
تسریع پذیرش
تغییر دیجیتال اغلب رادیکالی بوده و شامل تغییر ارزشها، هنجارها، نگرش‌ها و رفتارهای مشترک است. این تغییر روندی بلند است، بنابراین آغاز کار با یک حرکت جسورانه میتواند مفید باشد: اقدامی که جلب توجه کرده و تمامی افراد شرکت را ترغیب کرده تا به این درک برسند که به یک جهت جدید نیاز دارند (به «اشتباهات رهبران بی تجربه [کلیدوژه: مدیریت]» در HBR.org مراجعه کنید.) مثال‌ها عبارت هستند از سازماندهی مجدد، اکتساب مجدد، تخصیص مجدد منابع، استخدام یک مسئول تام‌الاختیار دیجیتال که به مدیر عامل داده و اعلام این که سیستم میراثی در حال حذف شدن است.
هرچند سیگنال دادن به نظم جدید باعث ایجاد حرکت می شود، اما کافی نیست. یک حرکت جسورانه بایستی با یک گام بلند توأم باشد، گامی که با ارزیابی احساس کارکنان در مورد برنامه های تحول دیجیتال آغاز میشود. برخی ممکن است نگران ناشناخته ها بوده و برخی ممکن است نگران ظرفیت خود برای یادگیری و به کارگیری فناوری و مهارت های جدید در شغل خود باشند. این نگرانی ها بر نقشهای فنی و غیر فنی تأثیر خواهند گذشت. کارمندان نیز ممکن است در این خصوص کهآیا تحول دیجیتال برای شرکت و مشاغل آنها اهمیت دارد یا خیر دچار سوءظن و تردید شوند. در هنگام اجرای تغییرات اساسی، مدیران بایستی این دو بُعد کلیدی را با دقت ارزیابی نمایند: جلب مشارکت (میزان باور مردم در این خصوص که این تغییر برای آنها و سازمان منافعی را به همراه خواهد داشت. ) و ظرفیت یادگیری (میزانی که مردم اطمینان دارند که میتوانند سواد کافی برای موفقیت کسب کنند). بالاترین سطوح پذیرش زمانی اتفاق میافتد که کارکنان از انگیزۀ توسعه شایستگی برخوردا باشند، زیرا آنها به طور کامل استراتژی تحول را قبول داشته و احساس میکنند میتوانند به تحقق آن کمک کنند.
در یک تحول دیجیتالی، این دو بُعد با یکدیگر ترکیب شده تا چهار ربع ماتریسی از پاسخ‌ها را ایجاد کنند: مظلوم، سرخورده، بی‌تفاوت و الهام‌گرفته. (به «ماتریس فرزندخواندگی» مراجعه کنید.) در بهترین حالت، افراد در ربع بالای سمت راست قرار خواهند گرفت، با الهام از تغییر و باور به این که ظرفیت یادگیری محتوای دیجیتال را دارند. مدیران بایستی به ارزیابی این نکته پرداخته که هر یک از اعضای تیم در کدام ربع قرار گرفته و سپس در صورت لزوم برای انتقال افراد از یک ربع به دیگری تلاش کنند.
ترویج جلب مشارکت: به منظور کمک به جذب افرادی که برای کسب شایستگی های دیجیتالی اهمیت قائل نیستند (کسانی که در ربع پایین قرار دارند)، رهبران بایستی مقدار پیام رسانی را که بر تحول دیجیتال به عنوان مرزی مهم برای شرکت تاکید دارند را افزایش دهد. آنها بایستی یک کمپین بازاریابی داخلی راه اندازی کرده تا به کارمندان کمک کرده تا پتانسیل یک شرکت با فناوری دیجیتال را متصور شوند. مدیران بایستی اعضای تیم خود را تشویق کرده تا خود را مشارکت کنندگان مهمی در سازمان دیجیتال بدانند.
ارتقاء اعتماد به نفس. پس از جلب مشارکت، مدیران بایستی بر افزایش اعتماد به نفس اعضای تیم در دو ربع چپ تمرکز نمایند. ما دریافتیم هرچه افراد در زمینه فناوریهای دیجیتال تجارب بیشتری داشته باشند – چه از طریق تحصیل و چه از طریق اشتغال – اعتماد به نفس بیشتری به دست می آورند. به اشتراک گذاری داستان ها نیز به این امر کمک میکند: شنیدن تجربیات همتایان، مدیران و دیگران باعث افزایش اعتماد به نفس افراد شده و کارکنان با تشویق و انگیزه ای که از طرف رهبران و مدیران شرکت به آنها داده میشود؛ میتوانند تواناییهای خود را باور کنند. (به نوار کناری «عناصر یک برنامه آموزشی کارمند موفق» مراجعه شود.)
شاید چنین به نظر برسد که استخدام افرادی که پیشتر از مهارت های فنی لازم برای ورود نیروی کار به عصر دیجیتال برخوردار هستند؛ مثمر ثمرتر باشد. اما همانطور که بیشتر شرکتها میدانند، رقابت برای استخدام افراد مستعد شدید بوده؛ و استخدام استعدادهای دیجیتالی کافی برای برآورده کردن تقاضا تقریباً در بازار فعلی غیر ممکن است.در نتیجه، استخدام بایستی با تلاش گسترده برای ارتقای مهارت استعدادهای موجود تکمیل شود.
رهبران بایستی افراد تأثیرگذار که از ذهنیت دیجیتالی برخوردار هستند را شناسایی کرده و آنها را برای دفاع از تحول و تبدیل شدن به الگو برای افرادی که تمایلی به داشتن ذهنیت دیجیتالی ندارند، استخدام کنند. همچنین این افراد تأثیرگذار میتوانند در شناسایی زمینههای نگرانی در میان کارکنان و ایده‌هایی برای بهبود آن بسیار مفید واقع شوند. آنها دوست دارند بفهمند چه نوع پیامی بر کارکنان تأثیر دارد. برگزاری جلسات آموزشی در زمینۀ تحول دیجیتال و برقراری ارتباط با اهداف جدید نیز اهمیت چشمگیری دارد.
هماهنگی سیستمهای دیجیتال
درک رهبران شرکت در این خصوص که کارکنان چگونه ابزارهای دیجیتال را در راستای ایجاد اکوسیستم‌های فناوری و فرآیندهایی که ذهنیت دیجیتال را تقویت نموده و تحول دیجیتال را تسریع بخشند، به کار میبرند؛ از اهمیت بسیار برخوردار است.تحقیقات انجام شده توسط دو استاد دانشکدۀ بازرگانی هاروارد به نامهای مارکو ایانسیتی و کریم لاخانی و همکارانشان منجر به معرفی سه مؤلفه اصلی مدرنا، شرکت داروسازی و فناوری زیستی دیجیتالی گردید. اولین مولفه؛ لایۀ اصلی دسترسی عظیم به داده ها بوده که منبع ارزش شرکت در توسعه واکسن ها و سایر روش های درمانی است. دومین مولفه اتکای آن به رایانش ابری است ؛راه حلی نه تنها ارزان تر، بلکه سریعتر و چابک تر از سرورهای داخلی. و سومین مولفه، ظرفیت آن برای ساخت الگوریتم های هوش مصنوعی به منظور انجام فرایندهای پژوهشی و توسعه با دقت و سرعتی است که دستیابی به آن به صورت دستی غیرممکن است. استفان بانسل به عنوان یکی از بنیانگذاران و مدیر عامل شرکت مدرنا به محققان گفته است « شرکت مدرنا یک شرکت فناوری است که بر حسب اتفاق در زمینۀ زیست‌شناسی هم کارهایی انجام میدهد.»
از لحاظ تاریخی، شرکتهای بزرگ داروسازی توزیعی جهانی دارند، اما مدرنا ساختاری کاملاً یکپارچه داشته که در این ساختار دادهها آزادانه جریان یافته؛ تا تیمهای مختلف بتوانند در زمان واقعی با یکدیگر کار کنند. به طوری که خوان آندرس ، مدیر عملیات فنی و کیفیت شرکت خاطرنشان کرده است: «آن چه مهمتر از داشتن ابزارها یا الگوریتم های دیجیتال پیچیده است، یکپارچه سازی در تمام سطوح است. نحوه جمع آوری همه چیز در مورد فناوری مهم است، نه خود فناوری.»
در ژانویه 2020، زمانی که مدرنا موظف شد در اسرع وقت واکسن کووید-19 را تولید کند، این شرکت توانست این روند را تسریع بخشد، زیرا ادغام در تمامی سطوح از پیش وجود داشت. بانسل پنج سال پیش از آن مارچلو دامیان را به منظور نظارت بر برتری دیجیتال و عملیاتی استخدام کرده بود و مراقب بود وی این دو نقش را از یکدیگر تفکیک نکند. بانسل چنین توضیح میدهد: «توانایی مارچلو در طراحی فرآیندها بسیار مهم و کلیدی بود. دیجیتالی‌سازی تنها زمانی معنا پیدا میکند که فرایندها انجام شوند. اگر فرآیندهای آنالوگ بدی دارید، فرآیندهای دیجیتالی بدی خواهید داشت.» سیستمهای کاملا یکپارچه و فرایندها به کارمندان مدرنا این امکان را دادند تا راهحلهای دیجیتالی موجود را برای تولید واکسن به کار برده؛ و بسیاری دیگر را را در داخل شرکت بسازند؛ الگوریتم‌هایی را از ابتدا طراحی کرده و یا الگوریتم‌های موجود را به منظور انجام تحلیل‌های عمیق‌تر و تخصصی‌تر تغییر دهند. تنها چند ماه پس از شیوع کووید-19، مدرنا حدود 20 الگوریتم برای توسعه واکسن و درمان ایجاد کرده بود و بر روی بسیاری دیگر هم کار می کرد.
یونیلور، غول کالاهای مصرفی، تجارت گستردۀ جهانی خود را نیز با عصر دیجیتال تطبیق داده است. برای این شرکت تولید کننده و خرده فروش لوازم خانگی با بیش از 400 برند در 190 کشور جهان؛ موفقیت به منزلۀ تعادلی ظریف مابین ویژگیهای بازارهای محلی و مقیاس وسیع عملیات جهانی بود. راه‌حل، تیمهای چابک بودند که می‌توانستند بر روی شخصی سازی محصولات تمرکز کرده و در عین حال با استفاده از ظرفیت‌های دیجیتال شرکت؛ کار خود را در چندین کشور را هماهنگ کنند. راهول ولده ، قائم مقام اجرایی یونیلور و کهنه کاری با 30 سال سابقۀ کاری در این شرکت ساختار تیمی چابک را طراحی نمود که به اعضا اجازه می داد در سطح جهانی توزیع شده و در عین حال از داده ها به منظور نوآوریهای طراحی شده در بازارهای محلی که به سرعت در حال تغییر هستند استفاده کنند.
شرکت یونیلور تحت رهبری ولده، 300 تیم چابک 10 نفره جهانی را تشکیل داد که می توانستند در مقیاس بزرگ عمل کنند. به گفتۀ ولده، این استراتژی سه بخش داشت. بخش اول استفاده از فناوری و ابزارهای توانمند بودی که می‌توانستند شکاف‌های جهانی و محلی را کاهش دهند. با وجود پلتفورم‌های دیجیتال، برندها قادر بودند به طور مستقیم با مشتریان در بازارهای محلی در مقیاس بسیار بزرگتری تعامل داشته باشند. بخش دوم طراحی مجدد فرایندهای موجود به منظور انطباق با فناوری و ابزار جدید بود. سومین بخش نیز در مورد حصول اطمینان از دسترسی افراد کلاه به فناوری و مهارت ها و انگیزه استفاده از آن بود
چه کسی ابزارهای دیجیتال را انتخاب میکند؟
مدیران و رهبران کسب و کار بایستی در انتخاب و پیاده سازی ابزارهای دیجیتال مشارکتی جدی داشته باشند. به منظور انجام این کار، آنها بایستی به این درک رسیده که بخشهای فناوری اطلاعات امروز چه کاری میتوانند انجام دهند و چه کاری نمیتوانند انجام دهند. از لحاظ تاریخی، گروههای فناوری به خوبی مجهز شدهاند تا بتوانند پیاده‌سازی‌های بزرگ نرمافزاری را در سطوح سازمانی مدیریت کرده؛ و اطمینان حاصل نمایند نرمافزار زیربنایی عملیاتی یک شرکت حفظ شده؛ و همانطور که باید کار میکند. این یکی از عملکردهای کلیدی فناوری اطلاعات در اجرا و پیاده سازی ابزارهای سفارشی یا سیستم های ERP است.. با این حال بیشتر فناوری‌هایی که شرکتها به منظور فعال سازی تحول دیجیتال اتخاذ میکنند، مبتنی بر ابر (SaaS) هستند. تیم‌ها میتوانند به سادگی مجوز خریده، نرمافزار را دانلود کره ، و بدون استفاده از فناوری اطلاعات، شروع به کار کنند. از آنجایی که فناوری اطلاعات به مدیریت برنامههای کاربردی پشتیبانی عادت دارد، رهبران کسبوکار برای تعیین نقش‌ها و روال‌های جدید و تغییر مؤثر فرهنگ و اهداف سازمانی مناسب هستند. آنها بایستی با تشخیص این که کدام فعالیت‌های محلی به شکلی مؤثرتر اهداف سازمانی بزرگتر را هدایت میکنند، شروع کنند، زیرا این امر انتخاب ابزارهای دیجیتال و جهت تغییر شکل را مشخص میکند. همانطور که تغییرات فرآیند مبتنی بر فناوری منجر به نقش‌ها و مسئولیت‌های جدید میشود، شبکههای مشارکتی جدیدی در سازمان باز خواهند شد.این شبکه ها محرک های مثبت واقعی برای سازمان هستند. شرکت بایستی به طور مستمر داده‌هایی را گرداوری کند تا بر تلاشهای تغییر و تحول نظارت مستمر داشته و ارزیابی کند آیا رفتارهای کارکنان به آنچه ما فرآیند دیجیتالی‌سازی کار می‌نامیم کمک کرده و یا مانع آن میشوند. رهبران بایستی چگونگی جریان اطلاعات در سازمان را مطالعه کنند و موانع سازمانی را که ممکن است مانع از پذیرش فرآیند جدید کارمندان شود را برطرف کنند.
تغییر به عنوان یک ثابت
بر اساس نظریۀ مدیریت تغییر، سازمانها از وضعیت فعلی به حالت انتقالی و سپس به وضعیت آتی در حرکت هستند. این حالت گذار معمولاً به عنوان یک دوره زمانی ثابت در نظر گرفته شده، که در آن یک سازمان از ساختارها، فرایندها و هنجارهای فرهنگی آشنا به ساختارهای جدید تغییر میکند.
مردم به طور قابل درک احساسات قوی را در طول انتقال تجربه میکنند، زیرا این امر مستلزم آن است که دیدگاه ها و شیوه های جدید رفتار را درک کنند. در این وضعیت موقتی ابهام، وظیفه همه این است که بین گذشته و آینده سازمان مذاکره کنند.
با این حال، در دنیای دیجیتالی، نقطه پایانی برای مرحله انتقالی وجود ندارد: ابزارهای دیجیتال به طور مداوم و سریع تغییر میکنند، همانطور که دانش و مهارت های لازم برای استفاده از آنها تغییر میکند. ساختارهای سازمانی باید به طور مستمر تنظیم شوند تا از بینش داده های جدید استفاده کنند، و رهبران باید به کار خود ادامه دهند تا کارکنان را با تکامل سازمان همراه کنند.
عناصر یک برنامه آموزشی کارمند موفق
یادگیری مستمر الگوی جدیدی را برای آموزش و رشد شغلی نشان میدهد: آن روزها که کارمندان تنها یک شغل و یک مجموعه مهارت ثابت داشتند، دیگر گذشته است. شرکتهایی که با موفقیت نیروی کار خود را ارتقا میدهند، شش روش را دنبال میکنند
- 1. تعیین یم هدف در سراسر شرکت برای آموزش
- 2. طراحی فرصت های یادگیری که شامل تمام نقش های کاربردی باشد.
- 3. در اولویت قرار دادن تحویل مجازی، مقایس پذیر کردن یادگیری و در دسترس قرار دادن آن برای همگان.
- 4. تشویق کارکنان از طریق کمپین ها، جوایز و مشوق ه.
- 5. اطمینان از این که مدیران این پیشنهادات در راستای راهنمایی و الهام بخشی موثر کارکنان خود را به خوبی درک میکنند.
- 6. تشویق کارکنان به شرکت در پروژه هایی با اجزای دیجیتال و فرصت یادگیری عملی
فناوری دیجیتال و تأثیر آن بر ساختارهای سازمانی، نقش های شغلی، شایستگی های افراد و نیازهای مشتریان همواره در حال تغییر است. وظیفۀ یک رهبر صرفا سازگاری نیست. این است که سازگار باشد. تحول دیجیتال هدفی نیست که فرد به آن دست یابد، بلکه وسیله ای برای رسیدن به اهداف منحصر به فرد است. با ذهنیت دیجیتال، کارکنان در سراسر سازمان برای استفاده از فرصت‌هایی که دنیای پویای ما ارائه میکند، مجهز شدهاند
-
توسعۀ ذهنیت دیجیتال
چگونه سازمان خود را به سمت عصر داده ها، الگوریتم ها و هوش مصنوعی هدایت کنیم.
مشاهده مقاله
از میان 4000 محصولی که آمازون در هر دقیقه به فروش میرساند، تقریباً 50 درصد از آنها توسط موتور توصیۀ شخصی آمازون به مشتریان پیشنهاد شده است. وقتی از این سایت بازدید میکنید، الگوریتم های آن مجموعه‌ای از محصولات را از بین حدود 353 میلیون محصول انتخاب کرده و آنها را بر اساس آنچه که پیش بینی میکنند در آن لحظه خواهان آن هستید، برایتان مرتب میکنند.
این پیشنهادات توسط نمودار خرید همواره در حال تکامل آمازون، که نمایهای دیجیتالی از «هویت های» دنیای واقعی است( هر چیزی که اطلاعاتی را درباره آن ذخیره میکند، مانند مشتریان، محصولات، خریدها، رویدادها و مکان‌ها ) و رابطه و روابط متقابل مابین آنها ارائه میشوند. نمودار خرید آمازون، تاریخچۀ خرید را با دادههای مرور در سایت، مشاهدۀ دادهها، گوش دادن به آمازون موزیک و دادههای دستگاه‌های دارای الکسا را به یکدیگر مرتبط میکند.
الگوریتم‌های به کار برده شده در این سایت از فیلتری مشارکتی استفاده ( شامل عواملی مانند تنوع (چقدر موارد توصیه‌شده متفاوت هستند). یافتۀ اتفاقی (چقدر تعجب آور هستند)؛ و تازگی (چقدر جدید هستند) ) کرده؛ تا برخی از پیچیده ترین توصیه ها در این سیاره را انجام دهند. آمازون به لطف داده های غنی و شخصی سازی پیشرو یی که دارد، اینک مالک 40 درصد از بازار تجارت الکترونیم ایالات متحده است؛ به طوری که نزدیک ترین رقیب وی، یعنی شرکت والمارت؛ تنها 7 درصد از این بازار را در اختیار دارد.
برای رقابت با آمازون، گوگل در آوریل 2021، Shopping Graph خود را معرفی کرد، مدلی با هوش مصنوعی که محصولات را هنگام جستجو به کاربران توصیه میکند. بیش از یک میلیارد نفر همه روزه در مورد محصولات گوگل تحقیق کرده و نمودار خرید خود و یا همان Shopping Graph آنها را با بیش از 24 میلیارد فهرست از میلیون ها تاجر در سراسر اینترنت متصل مینماید. این نمودار مبتنی بر نمودار دانش بی‌نظیر گوگل بوده؛ که اطلاعاتی را درباره موجودیت‌های موجود در شبکه گسترده و روابط مابین آنها، از جمله دادههای ساختاریافته و بدون ساختار از اندروید، جستجوی صوتی و تصویری، برنامههای افزودنی مرورگر کروم، دستیارگوگل، جی میل، عکس‌ها، نقشه‌ها؛ یوتیوب، گوگل پی و گوگل کلوید ارائه میدهد. نمودار خرید به 1.7 میلیون تاجر در جهان اجازه میدهد تا با استفاده از ابزارهای ساده اما به هم پیوسته گوگل استفاده کنند. گوگل در حال حاضر آماده است آمازون را به چالش بکشد.
دیتاگراف ها(نمودارهای دادهای) مانند آمازون و گوگل به منظور ثبت ارتباطات، روابط، و روابط متقابل بین یک شرکت و مشتریانش به دادههای محصول در حال استفاده ( یعنی دادههای مرتبط به رفتار مشتریان در هنگام استفاده از یک پلتفرم یا محصول ) متکی هستند. مفهوم دیتاگراف از نظریۀ شبکه های اجتماعی و گراف الهام گرفته شده است، که در آن یک نمودار اجتماعی به عنوان نمایشی از ارتباطات متقابل بین افراد، به عنوان گره ها و روابط بین آنها ( با دوستان، همکاران، سرپرستان و غیره ) به عنوان پیوندها (لینک) نمایش داده می شود. این مفهوم برگرفته از کارهای استنلی میلگرام؛ روانشناس اجتماعی است و در طی دو دهه گذشته، دورنمای مفیدی را به منظور تحلیل ساختار و پویایی سازمان ها، صنایع، بازارها و جوامع ارائه دادع است. فیس بوک در سال 2007 با معرفی پلتفورم فیس بوک باعث شد تا نمودار اجتماعی دیجیتالی رواج پیدا کند، ابزاری که به توسعه دهندگان این اجازه را میدهد تا برنامههایی بسازند که با جریان اطلاعات سایت و ارتباطات یکپارچه شده بودند.
شرکتهای پیشرو در فناوری از دیتاگراف‌ها به منظور شخصی‌سازی توصیه‌های مشتریان، بهروزرسانی محصولات، بهینه‌سازی تبلیغات و غیره استفاده میکنند. موفق‌ترین نمونه‌ها ( که شامل نمودار خرید آمازون، نمودار جستجوی گوگل، نمودار اجتماعی فیسبوک، نمودار فیلم نتفلیکس، نمودار موسیقی اسپاتیفای، نمودار سفر Airbnb، نمودار سفر اوبر، و نمودار حرفه‌ای لینکدین هستند)؛ از مجموعۀ مداومی از دادههای تعامل با مشتری و الگوریتم های اختصاصی به منظو پیشی گرفتن از رقبای خود از هر نظر استفاده میکنند.
این مقاله به این موضوع می پردازد که چگونه شرکتها می توانند از بهترین شیوه های رهبران دیتاگراف به منظور کسب مزایای رقابتی جدید درس بگیرند.
جلوه‌های شبکه داده
برای درک دیتاگراف، ابتدا بایستی اثرات شبکه داده را درک نماییم، که زمانی رخ میدهد که دادههای تولید شده توسط کاربران به هنگام مواجهه با یک محصول یا خدمات، آن را برای سایر کاربران ارزشمندتر میکند. برخلاف جلوه‌های مستقیم شبکه که در آن ارزش یک خدمات با پیوستن کاربران بیشتر، افزایش می‌یابد (مانند فیسبوک یا لینکدین)، اثرات شبکه داده نیازی به افزایش تعداد کاربران برای افزایش ارزش شبکه ندارد. در عوض تعامل مداوم کاربران فعلی منجربه تولید دادههای محصول گسترده‌تر و عمیق‌تری شده که به الگوریتم‌ها این اجازه را میدهد تا نتایجی همواره خوب و بهبودیافته تولید کنند. به طور مثال هر یک از 2 تریلیون جستجوی سالانه گوگل به این شرکت کمک کرده تا نمودار دانش خود را غنی تر ساختهغ و موتور جستجوی خود را بهبود بخشد، که این امر منجر به حصول نتایج جستجوی بهتر و کارامدتری برای کاربران میشود. در مقابل در صورت عدم استفادۀ کاربر از این پلتفورم؛ سودمندی آن کمتر شده و اطلاعات آن قدیمی تر میشوند.
داده ها ثابت نیستند. آنها اطلاعات را به صورت یک تصویر فوری در زمان منعکس نمیکنند. آنها پویا هستند و منعکس کننده چیزی هستند که دانشمندان داده از آن تحت عنوان داده در حرکت یاد میکنند.به همین دلیل است که ترسیم دیتاگراف به صورت دستی غیرممکن است. از این رو به یک فناوری در راستای گرداوری و تفسیر در زمان واقعی دادههای میلیون‌ها واحد از محصولات یک شرکت که مصرفکنندگان در سراسر جهان ممکن است در هر لحظه با آنها تعامل پیدا کنند، نیاز است.
عوامل موفقیت دیتاگراف
رهبران دیتاگراف دادههای رفتاری مشتری را گرداوری کرده و به سرعت هرچه را که یاد می‌گیرند به منظور بهبود هر جنبه‌ای از محصولات و خدمات خود با یکدیگر ترکیب میکنند. آنها دائما نحوۀ طبقه بندی و برچسب گذاری دادههای محصول را اصلاح کرده و روابط بین موجودیتها را آشکار ساخته، تا الگوریتم ها بتوانند پیشنهادات بهتری را برای توصیه های شخصی گروه بندی کنند. آنها به طور مستمر الگوریتم های خود را به روز رسانی کرده؛ تا توصیه‌های شخصی شده بر روی جدیدترین و مرتبط ترین داده ها اعمال شود، که به بهبود و طولانی شدن تعامل مشتری کمک میکند. بیایید نگاهی به رفتارهای کلیدی شرکت هایی بیندازیم که با موفقیت از دیتاگراف استفاده میکنند.
نمایی جدید از مزایای رقابتی
داده ها نحوه موفق شدت شرکت ها را بازتعریف میکنند
- مزایای سنتی
- مزیت مقیاس از دارایی های فیزیکی ناشی می شود.
- گسترش دامنه مبتنی بر توسعه محصول-بازار است.
- مزیت از اثرات مستقیم و غیر مستقیم شبکه ناشی می شود.
- داده ها کارایی عملیاتی را افزایش می دهند.
- داده ها به عنوان رکوردهای مستقل در پایگاه داده های عملکردی جداگانه ذخیره می شوند.
- تجزیه و تحلیل برای بهبود عملیات و اثربخشی بازاریابی استفاده می شود.
- شرکت ها محصولات و خدمات را طراحی و ارائه می کنند.
- مزایای دیتاگراف
- مزیت مقیاس از داده های محصول در حال استفاده ناشی میشود.
- گسترش دامنه از شایستگی های دیتاگراف و تجزیه و تحلیل حاصل می شود.
- مزیت از اثرات شبکه داده همراه با اثرات شبکه مستقیم و غیرمستقیم حاصل می شود.
- داده ها بینش هایی را در زمان واقعی در مورد رفتار و نیازهای مشتری ارائه می دهند.
- داده ها در پایگاه داده های یکپارچه مبتنی بر نمودار ذخیره می شوند.
- تجزیه و تحلیل برای ایجاد تمایز رقابتی استفاده می شود.
- شرکت ها مشکلات مشتریان را با راه حل های منحصر به فرد برگرفته از یادگیری دیجیتال حل می کنند.
آنها در مقیاس و سرعت یاد می گیرند. دیتاگراف ها شیوۀ زندگی، کار، بازی، یادگیری، گوش دادن، معاشرت، تماشا، معامله، مسافرت، خرج کردن و هر فعالیت دیگری که می تواند با تجارت مرتبط باشد را نشان می دهد. دیجیتالی شدن امکان مشاهده و کدگذاری داده های مشتری را در تمامی این زمینه ها، مقیاس، دامنه و سرعت فراهم کرده است. به طور مثال نمودار اجتماعی فیس بوک، داده های ۲.۸ میلیارد فرد و فعالیت های اجتماعی آنها را به صورت لحظه به لحظه تجزیه و تحلیل میکند: چه کاری انجام می دهند، با چه کسی دوست شده با چه کسی دوست نمی شوند، به کجا سفر میکنند، درباره چه برندهایی صحبت میکنند، چه فیلم هایی را تماشا میکنند، چه موسیقی هایی را گوش می دهند و غیره. نمودار حرفه‌ای لینکدین در زمان واقعی نشان میدهد چگونه 774 میلیون متخصص که در بیش از 50 میلیون شرکت و بیش از 90000 مؤسسه آموزشی کار میکنند به آگهی‌های شغلی، بهروزرسانی وضعیت و ویدیوهای زنده واکنش نشان میدهند. علاوه بر این، اعضا را به سایر نهادها، مانند مهارت هایی که دارند مرتبط گردانیده؛ تا به کاربران تبلیغات هدفمند، پیشنهادات یادگیری، اخبار ارائه دهد.
فیدها و موارد دیگر لینکدین در حال حاضر یکی از زیرمجموعه های مایکروسافت و بخشی از اکوسیستم داده آن است که به آن امکان می دهد دیتاگراف پر تکاپوتری ایجاد کند. در شرکتهای سنتی، دادههای مشتری بهعنوان سوابق مستقل در پایگاه‌های داده عملکردی مختلف ذخیره میشوند. به منظور به دست آوردن مزایای دیجیتال، شرکت ها بایستی داده ها را به عنوان نموداری از تعاملات سازماندهی کرده؛ که توسط الگوریتم‌هایی که بینش و ارزش شخصی را به هر مشتری ارائه میدهند؛ قابل تجزیه و تحلیل باشند.
آنها از نمودارهای داده برای غنی سازی محصولات ارائه شده استفاده میکنند.رهبران دیتاگراف دانش و تخصص خود را در قالب‌های گراف های قابل خواندن توسط ماشین با مجموعه‌ای از مفاهیم (مانند خرید، سفر یا جستجو) در بین دسته‌ها سازماندهی میکنند. نمودار سفر Airbnb را در نظر بگیرید. این نمودار بیش از 7 میلیون خانه را به تصویر کشیده و بر حسب نهادها (شهرها، مکانهای دیدنی، رویدادها و غیره)، ویژگیها (مانند نظرات مشتریان و ساعات کار)، و روابط بین آنها برچسب‌گذاری شده است تا توصیه هایی همواره در حال بهتر شدن را مورد نوع خانه برای اجاره، و بهترین مکان برای خوردن شام یا بهترین زمان برای بازدید از جاذبه ها ارائه دهند. توانایی گسترش دامنۀ محصول به Airbnb اجازه میدهد تا به مشتریان خود خدمات به مراتب بهتری نسبت به هتل های سنتی که داده های خود را در سیلوهای بخش بندی شده نگهداری میکنند (رزرویشن برای رزو اتاق، مستخدم برای پینشهاد رستوران، اسپا برای ماساژ و غیره) ارائه دهند. به همین شیوه ، نتفلیکس به طور مداوم نحوۀ نمایش و طبقه بندی فیلم ها و نمایش های تلویزیونی را در 75000 میکروژانر بهبود میبخشد (همانطور که اسپوتیفای در مورد موسیقی و پادکست انجام می دهد.)
گوگل نوانسته چیزی به مراتب قدرتمندتر بسازد. نمودار دانش گوگل روابط مابین کلمات و مفاهیم را به روشی نشان داده؛ که به الگوریتم های آن کمک میکند تا زمینه را درک کنند. این امر به گوگل این امکان را میدهد تا به پرسش‌های شفاهی پاسخ دهد: «هی، گوگل، دو بلیط برای کولوسئوم برای چهارشنبه آینده رزرو کن و آن را توسط گوگل پی پرداخت کن ». از آنجایی که دانش زیربنایی به صورت نمودار نمایش داده می شود، الگوریتم ها آنچه را که کاربر می پرسد را درک میکنند. آنها می دانند که «کولوسئوم» نام یک جاذبۀ تاریخی در رم است، میدانند تاریخ چهارشنبه آینده 25 می است؛ و واژۀ« رزرو» به معنای خرید بلیط است، و «هزینه» شامل استفاده از کارت اعتباری ذخیره شده (برخلاف معانی دیگر این کلمات) است. و با هر پرس و جو و تعامل با مشتری، نمودار دانش گوگل اصلاح شده؛ تا روابط جدید را با تغییر معانی منعکس کند.
جستجوی کوهنوردی مشتاق را در نظر بگیرید که در حال صعود به کوه آدامز است و می‌خواهد در آینده کوه فوجی را نیز بپیماید. این کوهنورد ممکن است بپرسد: «برای آماده شدن برای کوه فوجی در مقایسه با کوه آدامز چه کاری باید انجام دهم؟» امروزه دریافت پاسخ مستلزم جستجوهای متعدد است، اما گوگل در حال کار بر روی مدلی جدیدی با پیوندهای دانشی پیچیده تر (با ترجمه یکپارچه در بین زبان ها) است تا به طور مؤثرتری به چنین سؤالاتی پاسخ دهد.
برای رقابت با غول‌های دیجیتال، از خود بپرسید: آیا دانش در مورد محصولات ما عمدتاً بهعنوان مجموعه دادههای جداگانه وجود داشته، و یا ما در حال توسعه نمودارهای قابل خواندن با ماشین برای شناسایی الگوهای ترجیحی برای مشتریان خود هستیم؟
آنها برنده لحظات حقیقت مشتریان هستند.در سال 2001، تنها 2 درصد از پیشنهادات نتفلیکس توسط 456000 کاربر انتخاب شدند؛ اما تا سال 2020، این میزان به 80 درصد افزایش یافت. در آن زمان نتفلیکس بیش از 200 میلیون مشترک داشت.
نتفلیکس از نمودار فیلم خود برای به دست آوردن «لحظه حقیقت» استفاده میکند: پنجره 90 ثانیه ای تا دو دقیقه ای که در آن بیننده تصمیم می گیرد فیلمی را در نتفلیکس تماشا کرده یا جای دیگری را امتحان کند. نتفلیکس به طور الگوریتمی صفحه اصلی خود را سفارشی سازی و به روز رسانی کرده؛ تا به طور مداوم توصیه های هدفمند را برای هر مشترک ارائه دهد. تا سال 2015، نتفلیکس به لطف موتور توصیۀ شخصی خود، از هدر رفتن بیش از 1 میلیارد دلار اشتراک در سال بواسطۀ کنسل کردن اشتراک کاربران خود پیشگیری کرده بود. فیس بوک برای به دست آوردن لحظه های حقیقت خود، آزمایش های A/B را بر روی 3 میلیارد کاربر در زمان واقعی انجام داده؛ تا فیدهای اجتماعی هر کاربر را شخصی سازی کند. قبل از این که فیسبوک پستی را به نمایش بگذارد، فهرستی از امکانات را مرتب کرده و آنها را به حدود 500 مورد کاهش میدهد. بعد شبکۀ عصبی اختصاصی فیسبوک به پست‌ها امتیاز داده و قبل از مرتب کردن آنها در انواع رسانه‌ها مانند متن، عکس، صدا، و ویدئو که با تبلیغات در هم آمیخته است، آنها را رتبهبندی میکند.
برخلاف فیسبوک، که کتابخانه محتوای دیجیتالی آن قادر است در اسرع وقت به مشتریانش در سراسر جهان تحویل داده شود (با توجه به محدودیتهای قانونی)، توانایی اوبر در برآورده سازی نیاز مشتری برای حمل‌ونقل بر اساس در دسترس بودن وسایل نقلیه در زمان دقیق و در مکان دقیق است. لحظۀ حقیقت اوبر، همان پنج دقیقه ای است که مشتریان در انتظار راننده هستند. این شرکت رانندگان و مسافرانی را که اپلیکیشن این شرکت را بر روی تلفنهای هوشمند خود باز کردهاند، ردیابی میکند (قبلاً کاربران را حتی زمانی که از برنامه استفاده نمیکردند، نیز ردیابی میکرد؛ مبحث پر مناقشه ای که در سال 2017 پس از واکنش مشتریان مجبور به تغییر آن شد) و از این دادهها استفاده میکند.
به منظور تجزیه و تحلیل الگوهای تقاضای احتمالی؛ این شرکت مشوق هایی را برای رانندگان خود فراهم آورده تا در مکان های انتخابی در دسترس باشند. این شرکت به طور مداوم الگوریتم های مسیریابی خود را بهینه سازی کرده؛ تا مشتریان را در لحظه حقیقت به دست آورد.
هرچند بسیاری از شرکتها ادعا میکنند مشتری محور هستند، اما تعداد کمی از آن ها از نمودارهای داده و الگوریتم‌ها مانند این شرکت های پیشگام استفاده میکنند. از خود بپرسید آیا ما از الگوریتم‌های مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده میکنیم تا محصولی با کیفیت‌تر را به مشتریان ارائه داده و مطمئن شویم که آنها به جای رفتن به جای دیگر؛ با محصول ما ارتباط برقرار میکنند؟
شروع
اولین چیزی که تجارت هایی که آرزو دارند نسبت به رهبران دیتاگراف رقابتی باقی بمانند بایستی درک کنند این است که یک راهکار موفقیت آمیز صرفاً به داشتن حجم بالایی از اطلاعات بستگی نداشته؛ بلکه به گرداوری داده های کاربردی مرتبط در زمان واقعی به معنای دستیابی به تاثیرات شبکه داده و کسب سود بستگی دارد. وقتی تجارت ها متوجۀ تعاملات بیشتر کاربران با محصولات خود میشوند؛ داده های غنی تری را گرداوری میکنند. وقتی آنها محصولات بیشتری را به گروهی متنوع از کاربران میفروشند، داده های متنوع تری را گرداوری کرده،که به ایشان کمک کرده پیشنهادات خود را بیشتر متمایز کنند. کسب‌وکارهایی که از دیتاگراف استفاده نکرده و یا هنوز این کار را با موفقیت انجام نداده‌اند، بایستی اقدامات زیر را انجام دهند:
1.یک استراتژی دیتاگراف ایجاد کنید. برای شروع، مدیرانی که به دانش صنعت دسترسی دارند بایستی با دانشمندان داده همکاری کنند تا دیتاگراف شما راترسیم کرده، مسیر آینده آن را بررسی نموده و مفاهیم قابل قبول تجاری را ترسیم کنند. بسیاری از شرکت هایی که منابعی مانند آمازون یا نتفلیکس را ندارند قبلاً این کار را انجام داده اند. به عنوان مثال شرکت Stitch Fix به عنوان شرکتی در زمینۀ مد شخصی در سال 2010 توسط یک دانشجوی مدرسه بازرگانی تاسیس شد. ارزش بازار این شرکت در حال حاضر به لطف نمودار مد شرکت، به بیش از 1.6 میلیارد دلار رسیده است.
شرکت courseraنشان داد چگونه تازهواردان می توانند از دیتاگراف برای بهبود بازار استفاده کنند. دانشگاه‌های سنتی دوره‌ها و گواهی‌های «متناسب برای همه» را ارائه میدهند. در مقابل، Coursera برای آموزش مانند نتفلیکس یا آمازون عمل میکند. این یک تجربه آنلاین شخصی شده را از طریق ماژول های قابل انباشته ارائه می دهد، که در مدت زمان، مکان، سطوح دشواری و قیمت های مختلف قابل مصرف هستند. از نمودار مهارت های اختصاصی خود برای سفارشی کردن یادگیری مادام العمر به روش‌هایی که دانشگاه های سنتی قادر به دستیابی به آن نبوده اند؛ استفاده میکند.
از خود بپرسید که چگونه داده های شما مزیت منحصر به فردی برای کسب و کار شما ایجاد میکند .ممکن است «قلاب های داده» اختصاصی داشته باشید که به شما این امکان را می دهد که اطلاعات دقیقی را مشاهده کنید که در دسترس دیگران نیست. مزیت شما ممکن است ناشی از دامنه داده برتر (عمق و غنای داده های شما) و دسترسی به داده های تکمیلی شرکای خود باشد.
ممکن است سرعت دادۀ شما (دادههای در حال حرکت در مقایسه با دادههای دوره ای رقیب، که در معرض پردازش دسته‌ای هستند) بیشتر باشد. در نظر بگیرید چگونه مقیاس، وسعت و سرعت را میتوان از طریق اکتساب ها (خرید مایکروسافت از لینکدین و اکتیویژن را در نظر گرفت) یا اتحادها (مانند مشارکت گوگل با شاپیفای) افزایش داد.
2.توسعه الگوریتم‌های اختصاصی
اجرای انواع مختلف تجزیه و تحلیل به طور مستقل دیگر کافی نیست. رهبران دیتاگراف از الگوریتم های اختصاصی به منظور انجام تجزیه و تحلیل توصیفی («چه اتفاقی افتاد؟»)، تجزیه و تحلیل تشخیصی («چرا این اتفاق افتاد؟»)، تجزیه و تحلیل پیش بینی («چه می تواند اتفاق بیفتد»)، و تجزیه و تحلیل تجویزی («چه چیزی باید اتفاق بیفتد؟») در چارچوبی فراگیر استفاده میکنند. میتوانید از زیرساخت های دیتاگرافی معماری های قدیمی طراحی شده برای تجزیه و تحلیل داده ها در حالت استراحت (پردازش دسته ای، تجزیه و تحلیل مستقل) برای تجزیه و تحلیل داده های زمان واقعی در حال حرکت استفاده کنید. اطمینان حاصل کنید الگوریتم های خود را با الگوریتم های سایرین در صنعت و دیگر افراد هم ردۀ خود محک بزنید. به طور مثال، اگر معیار موفقیت شما مقدار عمل کردن مشتریان به توصیه های شما باشد، عملکرد موتور توصیۀ شما در برابر موتورهای رهبرانی مانند نتفلیکس، اسپاتیفای و آمازون چه وضعیتی دارد؟
3.اعتماد سازی کنید.
محافظت از داده های مشتری مسئولیت بزرگی است. اکثر مشتریان کامپیوترها، الگوریتم‌ها و یادگیری ماشینی را جعبه‌های سیاه پیچیده ای دانسته و بسیاری بر این باورند که از دادههای آنها برای ثروتمند و قدرتمند کردن شرکتهای دیجیتال استفاده میشود (یا مورد سوء استفاده قرار می‌گیرد). شما بایستی راه هایی به منظور استفاده از الگوریتم های خود در راستای اعتماد سازی ایجاد کنید و حق جمع آوری، تجزیه و تحلیل و ارائه ارزش از طریق داده ها را به دست آورید. با استفاده از زبانی که مصرفکنندگان آن را درک میکنند، توضیح دهید که چه کاری انجام میدهید. وقتی مصرفکنندگان احساس کنند از داده‌هایشان سوء استفاده میشود، اعتمادشان از بین میرود. فیس بوک به نوعی دچار این مخمصه شد. اخیراً افشاگری از تیم علمی دادههای فیس بوک این شرکت را متهم ساخته است از داده ها و الگوریتم های خود به منظور تقویت محتوای تحریک آمیز برای افزایش تعاملات در سایت استفاده میکند، علیرغم انجام تحقیقات داخلی اختصاصی که نشان میدهد انجام این کار برای کاربران و جامعه آسیب زا است. مارک زاکربرگ، مدیر عامل فیس بوک، این ادعاها را رد کرده است: «این استدلال که ما به طور تعمدی از محتوایی استفاده میکنیم تا با ناراحت کردن مردم سود دست یابیم؛ بسیار غیر منطقی است. ما از طریق تبلیغات کسب درآمد میکنیم و تبلیغ کنندگان به طور مداوم به ما می گویند نمی خواهند تبلیغاتشان در کنار محتوای مضر یا ناراحت کننده باشد». اینکه آیا زاکربرگ بتواند آسیب وارده به فیس بوک را ترمیم نماید؛ به شیوۀ استفاده فیس بوک از الگوریتم‌ها و داده های شخصی خود در حرکت رو به جلو و شفافیت ارتباط با کاربران خود بستگی دارد. مشتریان به شکل روزافزونی انتظار دارند که از نحوه عملکرد محصولات دیجیتال و خدمات پشتیبانی شده با هوش مصنوعی مطلع شده و کشورها از شرکت ها میخواهند عملیات داده خود را مطابق با مقررات محلی تنظیم کنند. به طور مثال شرکت علی بابا در آلمان که قوانین سختگیرانه حفظ حریم خصوصی وجود دارد، به استراتژی داده متفاوتی نسبت استراتژی مورد استفاده در چین نیاز دارد. و بایستی با مصرف کنندگان در هر دو کشور به روش هایی ارتباط برقرار کند که باعث افزایش اعتماد شود
4. سازمان را به روز رسانی کنید.
رهبران کسب و کار بایستی منابع لازم را به منظور ارتقاء زیرساخت فناوری مورد نیاز برای دیتاگراف ها اختصاص دهند. آنها بایستی افراد مستعد هم در زمینۀ علم داده و هم در تجارت را استخدام کنند. آنها بایستی سازمان دادهها را به عنوان بافت همبندی که تمام بخش های شرکت را به هم پیوند میدهد در نظر بگیرند؛ و بدانند سازمانهای مدرن بایستی دو جناح قدرتمند و رقیب را؛ یعنی: آنهایی که به قدرت برتر داده ها و الگوریتم ها برای حل مشکلات اعتقاد دارند و آنهایی که باور ندارند را با یکدیگر ادغام نمایند. این تنش فرهنگ عملیاتی سازمانهای مدرن را تعریف میکند: در نظر بگیرید که چگونه رید هستینگز، مدیرعامل نتفلیکس، تنش تحلیلی سیلیکون ولی را بواسطۀ نیروی خلاقیت هالیوود متعادل سازی میکند.
5. با دیتاگراف خود را کسب درآمد کنید وقتی دیتاگراف ها به منظور حمایت و شکل دادن به استراتژی ساخته میشوند، نشان میدهند ارزش نه تنها در نحوه طراحی و تولید محصولات؛ بلکه در نحوه حل مشکلات خاص برای مشتریان نیز نهفته است. بینش دادهها شما را در انتخاب مناسب‌ترین راهکارهای کسب درآمد و ترسیم مسیرهای واضحی را از کمک میکند. شما میتونید با استفاده از پیشنهادات قانع کننده بر اساس اثرات شبکه داده از درآمد و سود فعلی خود دفاع کنید، همانطور که نتفلیکس از دادههای بلادرنگ به منظور بهبود و حفظ مشتری خود استفاده میکند. همچنین میتوانید از دیتاگراف خود در جهت توسعه شبوه های عقلانیتر برای گسترش جریان‌های درآمد و سود خود با جستجوی ارزشهای جدید استفاده کنید، همانطور که اپل با یورش به کارتهای اعتباری، تلویزیون و مراقبت‌های بهداشتی انجام داده است همچنین میتوانید دست به ضدحمله در بازارهایی که رقبا از قبل بر دیتاگراف آن تسلط دارند، بزنید، همانطور که دیزنی با ورود موفقیت آمیز دیزنی پلاس خود به مصاف پخش کنندگان آنلاین رفت.
مزیت تغییر شکل
همگی ما تابلوهای نصب شده در جلوی مغازههای مک‌دونالد دیدهایم که روی آنها نوشته است «بیش از ایکس میلیارد فروش» و شاهد افزایش تعداد فروش این شرکت در طی سالها بوده‌ایم. اما ردیابی تعداد همبرگرهایی که در سال فروخته می شود، یادگاری از دوران گذشته است. رهبران دیتاگراف کمتر به اعداد اهمیت می دهند. در عوض آنها این پرسش را مطرح میکنند: آیا ما از اطلاعاتی برخوردار هستیم که نشان دهند هر مشتری از کجا همبرگر خود را می خرد؟ چه زمانی محصولات ما را می‌خرد؟ با آن چه می نوشد؟ قبل یا بعد از خرید همبرگر چه میکند؟ مشتریان ما چه کسانی هستند و سن، درآمد، مکان، ترجیحات، سبک زندگی و غیره آنها چه است؟ چگونه می توانیم بیشتر نیازهای آنها را برآورده ساخته؛ تا آنها نیز دلارهای خود را برای ما خرج کنند؛ تا کسب و کاری دیگر و اطمینان داشته باشند این خرید ارزش هزینه کردن را و باز به ما رجوع کنند؟
دیتاگراف ها رقابت در هر بخش را بسیار زودتر از آنچه که انتظار دارید؛ تغییر شکل می دهند. زمان آن فرا رسیده است که هر شرکتی در راستای بهبود کارایی عملیاتی و تشخیص مزایای رقابتی دیتاگراف های خود از داده ها فراتر برود. رهبران ارشد بایستی در ارتقای معماری دادههای خود سرمایهگذاری کنند تا دیدی همزمان و جامع از شیوۀ تعامل مصرفکنندگان با محصولات و خدماتشان فراهم کنند. با وجود این ساختار، رهبران خواهند توانست راه های منحصر به فردی را به منظور حل مشکلات مشتری بوجود آورند.
-
مزیت دیجیتال عمدۀ بعدی
کسبوکارهای هوشمند از دیتاگراف‌ها به منظور نشان دادن راهحلهای منحصربه‌فرد برای مشکلات مشتریان استفاده میکنند.
مشاهده مقاله
دنیایی را تجسم کنید که در آن قادر هستید با همکاران خود در کنار ساحل گفتگو کنید، در حالی که در اطراف ایستگاه فضایی شناور هستید، نکات مهم یک جلسۀ کاری را یادداشت‌برداری کنید و یا از دفتر خود در لندن به نیویورک تله‌پورت کنید، بدون اینکه حتی یک قدم از منزل خارج شوید.
به خاطر جلسات کاری بیش از حد تحت فشار هستید؟ پس چرا خود مجازی دیجیتالی مجهز به هوش مصنوعی خود را به این جلسات نفرستید تا بتوانید نفس راحتی بکشید؟ این مثال‌ها تنها نگاهی اجمالی به چشم‌انداز آیندۀ کاری وعده داده شده توسط «متاورس(فراتر از جهان)» است، اصطلاحی که اولین بار توسط نویسنده‌ای به نام نیل استفنسون در سال 1992 و به منظور توصیف دنیای آینده واقعیت مجازی ابداع گردید. در حالی که متاورس تعریف چندان دقیقی ندارد، اما به طور کلی به عنوان شبکهای از جهان‌های مجازی سه بُعدی در نظر گرفته میشود که در آن، افراد قادر هستند از طریق «آواتار» مجازی خود با یکدیگر در تعامل بوده، داد و ستد داشته باشند و ارتباطات اجتماعی برقرار کنند. متاورس را به عنوان نسخۀ واقعیت مجازی از اینترنت امروزی در نظر بگیرید.
هرچند متاورس از بسیاری جهات پدیدهای جدید و نوپا است، اما به یکباره و همراه با غول‌های فناوری و غول‌های بازی مانند متا (پیشتر فیسبوک)، مایکروسافت، اپیک گیمز، روبلوکس، و از این قیبل که همگی جهان‌های مجازی یا متاورس‌های خود را ایجاد میکنند، به تجارتی عظیم تبدیل شده است. متاورس مبتنی بر مجموعۀ وسیعی از فناوریهای مختلف، از جمله پلتفرمهای واقعیت مجازی، بازیها، یادگیری ماشینی، بلاک چین، گرافیک‌های سه بعدی، ارزهای دیجیتال، حسگرها و (در برخی موارد) هدست‌های دارای قابلیت واقعیت مجازی است.
چگونه میتوان به متاورس دست یافت؟ بسیاری از راهحلهای فعلی متاورس محل کار به چیزی بیش از یک رایانه، ماوس و صفحه کلید نیازی ندارند، اما به منظور کسب تجربۀ کامل و فراگیر سه بُعدی اغلب بایستی به یک هدفون مجهز به واقعیت مجازی نیز مجهز باشید. همچنین تصاویر هولوگرافی تولید شده توسط رایانه نیز در حال پیشرفت چشمگیر بوده و میتوان با استفاده از پنجره‌های مشاهدۀ مجازی که نمایش‌های هولوگرافیکی را از تصاویر رایانهای ایجاد کرده و یا با استقرار غلاف‌های هولوگرافی با طراحی ویژه به منظور نمایش افراد و تصاویر در فضای واقعی در رویدادها و جلسات، نیاز به استفاده از هدفون را از بین ببرد. شرکتهایی مانند متا نیز در تولید دستکش‌های لمسی (تاچ)که به کاربران این امکان را میدهد تا با اشیاء مجازی سه بُعدی تعامل داشته و احساساتی مانند حرکت، بافت و فشار را تجربه کنند؛ پیشگام هستند.
در متاورس میتوانید دوست پیدا کنید، حیوانات خانگی مجازی داشته باشید، آیتم‌های مد مجازی طراحی نموده، املاک مجازی خریداری کنید، در رویدادها شرکت کنید، هنر دیجیتالی بسازید و بفروشید و با راهاندازی آن کسب درآمد کنید. اما تا همین اواخر دستاوردهای نوظهور متاورس در دنیای حرفه‌ای کمتر مورد توجه قرار گرفته بودند؛ چیزی که در حال حاضر دارد تغییر میکند. اثرات پاندمی و بخصوص محدودیتهای جلسات حضوری و سفر ناشی از آن باعث شد شرکتها به جستجوی تجارب کاری معتبرتر، منسجمتر و تعاملی‌تر از راه دور و به صورت ترکیبی تشویق شوند. چنین به نظر میرسد که متاورس جهان کار را حداقل به چهار شیوۀ مهم تغییر خواهد داد: اشکال جدید همه جانبۀ همکاری تیمی، بوجود آمدن همکاران دیجیتالی جدید و مجهز به هوش مصنوعی، تسریع امر یادگیری و کسب مهارت‌ها از طریق مجازیسازی و فناوریهای بازی مانند، و در نهایت ظهور اقتصادی فراجهانی شرکتها و نقشهای کاری کاملاً جدید.
گویی اینجا هستید: کار گروهی و همکاری در متاورس
متاورس نوید بخش این است که سطوح جدیدی از ارتباط اجتماعی، مشارکت و همکاری را وارد دنیای کار مجازی کند. شرکت نکس میت که در هند مستقر است؛ پلتفرم واقعیت شناور مبتنی بر آواتاری است که بر راه حلهای کار تعاملی، همکاری و یادگیری متمرکز است. مأموریت این شرکت حذف انزاوای فردی و عدم ارتباط نیروی کار بوده؛ که میتواند ناشی از دورکاری و کار ترکیبی باشد. من با پوشباک کیپورام ، بنیانگذار و مدیر این شرکت مصاحبه کردم. وی انگیزۀ ورای راه حل محل کار مجازی شرکت خود را چنین توضیح داد: «با تغییرکار حضوری به دورکاری پس از پاندمی کرونا، ایجاد مشارکت بین کارکنان به چالشی بزرگ برای بسیاری از شرکتها تبدیل شده است. شما نمیتوانید بیست نفر را در یک محیط مسطح دو بُعدی حاصل از یک تماس ویدیویی در کنار هم نگه دارید. خیلی از کارکنان دوست ندارند جلوی دوربین ظاهر شوند. شما یک سناریوی واقعی را شبیه سازی نمیکنید. به همین دلیل است که شرکت ها به پلتفرمهای مبتنی بر متاورس روی می آورند.
با پلتفرم فراگیر نکسمیت، آواتارهای دیجیتالی کارمندان میتوانند در زمان واقعی به دفاتر مجازی و سالن جلسات وارد و خارج شده، پشت یک میز مجازی نشسته، و از همان جایی که هستند یک ارائۀ زنده داشته باشند، با همکاران خود در سالن شبکه معاشرت کرده و یا با استفاده از یک آواتار قابل تنظیم در کنفرانس یا نمایشگاه شرکت کنند. شرکت‌کنندگان از طریق رایانۀ رومیزی یا دستگاه تلفن همراه خود میتوانند به محیط مجازی دسترسی پیدا کرده، آواتار خود را انتخاب یا طراحی نموده؛ سپس از دکمه‌های صفحه کلید به منظور حرکت در اطراف استفاده میکنند: کلیدهای جهت‌دار برای حرکت به اطراف، دوبار کلیک کردن برای نشستن روی صندلی، و از این قبیل. کیپورام اینگونه مثال میزند: «اگر قصد داشته باشید ده همکار جدید استخدام کرده و از این رو یک سند نوشتاری فشرده را به منظور معرفی شرکت در اختیار آنها قرار دهید، کارکنان جدید بعد از 10 دقیقه مطالعۀ سند مذکور تمرکز خود را از دست خواهند داد. کاری که ما در انجام می‌دهیم این است که از آنها بخواهیم در امتداد یک سالن سه‌بُعدی دارای بیست غرفۀ تعاملی مجازی قدم بزنند، جایی که آنها میتوانند شرکت را به خوبی مشاهده کنند. بهتر است آنها را وادار کنید تا در سالن مجازی قدم بزنند، نه اینکه سند نوشتاری را بخوانند.»
دیگر شرکتهای متاورس بر راهحلهای محل کاری تأکید دارند که به مقابله با خستگی ناشی از جلسات ویدیویی و عدم ارتباط اجتماعی ناشی از دورکاری کمک میکنند.
شرکت پیکسل مکس که شرکتی نوپا و مستقر در بریتانیا است به سازمانها کمک کرده تا محل کار همه جانبهای ایجاد کنند که به منظور افزایش انسجام تیمی، سلامت کارکنان و همکاری بیشتر طراحی شده است. محل کار مجازی که شما از طریق یک سیستم مبتنی بر وب در رایانه وارد آن میشوید و نیازی به هدفون نیز ندارد، دارای ویژگی های زیر است:
• تجربۀ «برخورد»
فناوری شناور پیکسلمکس به شما این امکان را میدهد تا آواتارهای همکاران خود را به شکل واقعی مشاهده کرده و قادر خواهید بود به محض روبرو شدن با آنها در محل کار مجازی، آنها را برای گپ زدن متوقف کنید. در مصاحبۀ اخیری که با شایاوکارول، یکی از بنیانگذاران پیکسلمکس داشتم؛ وی چنین توضیح داد: «مکالمات غیررسمی و خودانگیخته حجم عظیمی از ارتباطات تجاری را تشکیل میدهند. پژوهشها نشان میدهند در طی پاندمی بخشهایی مانند تحقیق و توسعه تا 90 درصد از ارتباطات حیاتی و مهم خود را از دست دادند.»
• فضاهای رفاهی:
این فضاها مناطق اختصاص داده شده برای کاربران جهانی است تا استراحت کرده و پدیدهای متفاوت را تجربه نمایند. همانطور که شای اوکارول گفته است: «ما مناطق رفاهی که به صورت جنگل یا آکواریوم طراحی شدهاند، ایجاد کرده ایم. چنین مناطقی حتی ممکن است بر روی کرۀ ماه باشند. این مناطق میتوانند حاوی محتوای درخواستی مانند مراقبههای هدایت شده و/یا کلاسهای ورزشی باشند.»
• تحویل در فضای فیزیکی:
کاربران میتوانند ویژگی‌هایی مانند امکان سفارش غذا یا کتاب و سایر کالاها را به محیط مجازی اضافه کرده و آنها را در مکان فیزیکی خود (به عنوان مثال، خانه) تحویل بگیرند.
• ردیابی وضعیت زنده:
درست مانند محل کار فیزیکی، میتوانید در اطراف محل کار قدم زده و چشم اندازی وسیعی از دفتر کار خود داشته باشید، میتوانید ببینید همکارانتان چه میکنند و چه کسانی در حال استراحت هستند تا بتوانید برای یک گفتگوی سریع و از این قبیل به آنها مراجعه کنید.
به گفته اندی ساندز، یکی از بنیانگذاران پیکسل مکس، چشم انداز نهایی این شرکت بر این است که مکانهای کاری مجازی مختلف را به یکدیگر متصل کند. در حال حاضر یک محل کار مجازی برای گروهی متشکل از چهل تولیدکنندۀ پیشرو در طراحی داخلی در حال ساخت است؛ که محل اصلی آن در منچستر، انگلستان مستقر است: «ما در مورد ایجاد ارتباط، گفتگو و تعامل صحبت میکنیم. ما میخواهیم آواتارهای کارگر را قادر ساخته تا بین دنیای تولید و دنیای طراحی داخلی جابجا شده، یا بتوانند به تماشای کنسرتی در روبلوکس یا فورتنایت بروند.»
دورکاری ممکن است استرس زا باشد. پژوهشهای انجام گرفته توسط مرکز نافیلد هلث در بریتانیا نشان داده است درحدود یک سوم از کارکنان دورکار در بریتانیا در تفکیک زندگی شخصی و زندگی کاری خود با مشکلاتی روبرو هستند، به طوری که بیش از یک چهارم از آنها به سختی میتوانند پس از پایان روز کاری دست از کار بکشند. محیطهای کار مجازی میتوانند مرزبندی بهتری بین زندگی شخصی و کاری ایجاد کرده و این احساس را بوجود آورند که هر روز وارد محل کار میشوید و در پایان روز محل کار خود را ترک کرده و با همکاران خداحافظی میکنید. در محل کار مجازی، آواتار شما وسیلهای برای ایجاد ارتباط با وضعیت شما فراهم میکند، مثلاً به جلسه یا برای استراحت ناهار و یا از این قبیل رفتهاید، و همین باعث میشود بدون حس زنجیر شدن به رایانه یا تلفن همراه، که منبع مکرر استرس و اضطراب در شرایط سنتی دورکاری است، با همکاران خود در ارتباط باشید.
کار تیمی و ارتباطات بهتر قطعاً محرکهای کلیدی محیط کار مجازی خواهند بود، اما چرا باید در اینجا متوقف شوند؟ متاورس فرصتهای جدیدی را برای بازنگری در مورد محیط اداری و کاری ایجاد کرده و عناصر ماجراجویی، خودانگیختگی و شگفتی را معرفی میکند. یک دفتر مجازی نباید یک محیط شرکتی یکنواخت و کسل کننده در مرکز شهر باشد؛ چرا یک مکان ساحلی، یک کشتی اقیانوس پیما، یا حتی دنیای دیگری نباشد؟
این چشم اندازی است که شرکت گدر نوید بخش آن است، پلتفرم بین‌المللی واقعیت مجازی که به کارمندان و سازمانها اجازه میدهد دفتر کاری خود را بسازند. این دفاتر رویایی میتوانند از «دفتر ایستگاه فضایی» با منظره‌ای از سیاره زمین تا «دفتر دزدان دریایی»، با مناظر اقیانوسی، اتاقک کاپیتان کشتی و سالن های پیشرفتۀ معاشرتی، را شامل شوند.
برای افرادی که چندان ماجراجو نیستند هم میتوانید مابین گزینههایی مانند مهمانی مجازی روی پشت بام یا جلسه در باغ‌های ذن یکی را انتخاب کنید.
همکار دیجیتالی خود را معرفی کنید.
همکاران ما در متاورس محدود به آواتارهای همکاران دنیای واقعی ما نخواهند بود. به شکل روزافزونی؛ مجموعه‌ای از همکاران دیجیتالی به ما ملحق خواهند شد؛ همکارانی شامل ربات‌های بسیار واقعی، مجهز به هوش مصنوعی و انسان نما.
این عوامل هوش مصنوعی بهعنوان مشاور و دستیار عمل کرده و بسیاری از وظایف سنگین را در متاورس انجام میدهند و به طور نظری به کارکنان انسانی به جهت انجام کارهای مفیدتر و با ارزش افزودۀ بیشتر فراغت خاطر بیشتری میدهند.
در سالهای اخیر شاهد پیشرفت چشمگیر سیستمهای هوش مصنوعی محاوره‌ای بوده‌ایم، الگوریتم‌هایی که میتوانند مکالمات متنی و صوتی را درک کرده و به زبان طبیعی مکالمه کنند. چنین الگوریتم‌هایی در حال حاضر در حال تبدیل شدن به انسان‌های دیجیتالی هستند که میتوانند اوضاع را حس و تفسیر کنند، از خود احساسات بروز داده، حرکاتی شبیه به انسان داشته باشند و تصمیم بگیرند. میتوانیم اونیک را مثال بزنیم، یک پلتفرم فناوری بین‌المللی که بر ایجاد «انسان دیجیتالی» تمرکز داشته و میتواند در زمینه‌ها و نقشهای مختلف کار کند. کارکنان دیجیتالی اونیک عبارتند از نولا ، یک دستیار خرید دیجیتال؛ نوئل لیمینگ که نگهبان فروشگاه در نیوزیلند است؛ راشل که مشاور وام مسکن است؛ و دانیل که یک اقتصاددان ارشد دیجیتالی است که میتواند چندین مشتری را به طور همزمان ملاقات کرده تا به آنان در زمینۀ مدیریت ثروت مشاورۀ خصوصی دهد.
زمینۀ کاری بعدی متاورس، احساسات است. شرکت سول میشین که شرکتی نوپا در زمینۀ فناوری و مستقر در نیوزیلند است، نوآوریها در زمینۀ هوش مصنوعی (مانند یادگیری ماشینی و بینایی رایانهای) و انیمیشن‌های مستقل (مانند گرافیک رایانهای، ردیابی چشمی، و ژست‌های بیدرنگ) را گرد هم آورده است؛ تا انسان های دیجیتالی با توانایی پاسخگوی عاطفی ایجاد کند. این انسان‌های دیجیتالی نقشهای متنوعی مانند مشاوران مراقبت از پوست، مشاور سلامت کرونا، نمایندگان املاک و مربیان آموزشی برای متقاضیان کالج را بر عهده دارند.
فناوری انسان دیجیتالی، حوزۀ وسیعی از امکانات را در اختیار کارکنان و سازمان ها قرار میدهد. انسان‌های دیجیتالی بسیار مقیاس‌پذیر هستند، آنها بین کار استراحت نکرده و میتوانند در چندین مکان به طور همزمان مستقر شوند. آنها میتوانند به منظور انجام کارهای تکراری، کسل کننده یا خطرناک تر در متاورس به کار برده شوند. کارکنان انسانی به طور روزافزونی از این امکان برخوردار خواهند بود که همکاران دیجیتالی خود را طراحی کرده، شخص سازی نموده و با شرایط کاری خود متناسبسازی کنند. اما انسان‌های دیجیتالی خطراتی نیز به همراه خواهند داشت. این خطرات شامل افزایش اتوماسیون و از بین رفتن فرصت کاری کارگران کم مهارت که عموماً فرصت کمتری برای جابه‌جایی به نقشهای جایگزین دارند، یا فرسایش احتمالی هنجارهای فرهنگی و رفتاری است که میتواند ناشی از رفتارهای مهار نشدۀ کارکنان با انسان‌های دیجیتالی باشد، رفتاری که میتواند در آینده وارد تعاملات دنیای واقعی آنها نیز شود.
یادگیری سریعتر در متاورس
متاورس میتواند آموزش و گسترش مهارت‌ها را متحول ساخته و زمان مورد نیاز برای توسعه و کسب مهارت های جدید را به شدت کاهش دهد. مربی‌های دیجیتالی مجهز به هوش مصنوعی به منظور کمک به آموزش کارکنان و مشاورۀ شغلی همیشه در دسترس هستند. در متاورس، هر شئی؛ به طور مثال کتابچۀ راهنمای آموزشی، ماشین یا محصول؛ میتواند تعاملی بوده و به صورت نمایشگرهای سه بُعدی و دستورالعملهای گام به گام نمایش داده شوند. تمرین‌ها و شبیه‌سازی‌های نقش‌آفرینی واقعیت مجازی رایج خواهند شد و آواتارهای کارگر را قادر ساخته تا در سناریوهای بسیار واقعی «محیط بازی»؛ مواردی مانند «ارائه فروش پرفشار»، «مشتری دشوار» یا «مکالمه چالشبرانگیز کارمند» با یاد بگیرند. فناوریهای واقعیت مجازی در حال حاضر به منظور تسریع توسعۀ مهارت‌ها در بسیاری از بخش‌ها استفاده میشوند؛ مانند شرکت فناوری جراحی مدیویس که از فناوری هولولنز مایکروسافت به منظور آموزش دانشجویان پزشکی از طریق تعامل با مدلهای آناتومی سه بُعدی استفاده میکند و یا شرکت امبادید لبز که از تصاویر ویدیویی 360 درجه به منظور کمک به عوامل پزشکی در جهت تجربۀ اثرات بیماری آلزایمر و اختلالات سمعی و بصری مرتبط با پیری استفاده میکند، تا به تشخیص بهتر کمک کند. غول های تولیدی بوش و شرکت فورد موتور نیز با استفاده از هدفون اوکلوسگست در جهت آموزش تکنسین ها در زمینه تعمیر و نگهداری خودروهای الکتریکی در استفاده از ابزار آموزشی واقعیت مجازی جزو شرکت های پیشگام هستند. شرکتی مستقر در بریتانیا به نام متاورس لرنینگ نیز با همکاری مرکز مشارکت مهارت های انگلستان مجموعه‌ای از 9 مدل آموزش واقعیت افزوده در راستای آموزش پرستاران خط مقدم در بریتانیا، از از انیمیشن‌های سه بُعدی و واقعیت افزوده در جهت آزمایش مهارت‌های فراگیران در سناریوهای خاص و تقویت بهترین شیوه های پرستاری را تهیه کرده است.
متاورس که در بازیهای آنلاین ریشه دارد، قادر است از پتانسیل فناوریهای یادگیری بازی‌سازی‌شده به منظور یادگیری آسان‌تر و سریعتر مهارت‌ها استفاده کند. اوکارول از شرکت پیکسل مکس چنین میگوید: « بازی به فعالیتی آموزشی تبدیل میشود. در دنیای پزشکی ما از فناوری های بازی سازی شده به منظور آموزش تکنسینهای آزمایشگاهی استفاده کردهایم. افراد به گروههای مختلف تقسیم میشوند و سپس به سراغ یک دستگاه آزمایش PCR مجازی رفته تا در آنجا مراحل یادگیری شیوۀ کار با آن دستگاه را طی کرده و نتیجه آموزشی‌تان ثبت شود.» برای اولین جامعۀ پاسخ دهنده در بریتانیا؛ یعنی پلیس، آتش نشانان، عوامل پزشکی، و غیره ؛ پیکسل مکس در زمینۀ بازیهایی کار میکند که تمرینات بدنی را با بازیانگاری همه جانبه ترکیب نموده؛ تا اولین پاسخ دهندگان را قادر به انجام تمرینات تکراری، امتحان راهکارهای متنوع، دیدن نتایج مختلف و مشاهدۀ روشهای گوناگون کار به عنوان یک تیم نماید.
تحقیقات حاکی از این است که آموزش مجازی مزایای مهمی نسبت به تدریس سنتی یا آموزش مبتنی در کلاس دارد، زیرا زمینۀ بیشتری برای نمایش بصری مفاهیم (به طور مثال طراحی مهندسی) و شیوه‌های کاری فراهم کرده و فرصت بیشتری را برای یادگیری از طریق انجام دادن؛ و به طور کلی مشارکت بالاتر از طریق شناور شدن در بازیها و حل مسئله از طریق روشهای «مبتنی بر جست و جو» در اختیار کارکنان قرار میدهد. یادگیری دنیای مجازی همچنین میتواند از عوامل مجازی، ربات‌های مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده نموده؛ که میتوانند به یادگیرندگان در صورت بروز مشکل کمک کرده، آنها را راهنمایی کرده و چالشهای مقیاس‌پذیر را تنظیم نمایند. ماهیت بصری و تعاملی یادگیری مبتنی بر متاورس به احتمال زیاد برای افراد مبتلا به اختلال اوتیسم که به نشانههای دیداری نسبت به نشانههای کلامی بهتر واکنش نشان میدهند نیز جذاب است. ابزارهای واقعیت مجازی همچنین میتوانند در راستای مبارزه با اضطراب اجتماعی در موقعیتهای کاری استفاده شوند، به عنوان مثال با ایجاد فضاهای واقعی؛ اما ایمن به منظور تمرین ارائه های عمومی و تعاملات ملاقات.
نقشهای جدید در اقتصاد متاورس
رهاورد اینترنت تنها روشهای جدید کاری نبود، بلکه اقتصاد دیجیتالی کاملاً جدیدی را به ارمغان آورد؛ شرکتهای جدید، مشاغل جدید و نقشهای جدید. متاورس نیز همینطور خواهد بود، زیرا اقتصاد سه بُعدی همه جانبه در دهۀ پیش رو شتاب بیشتری خواهد گرفت.
IMVU، که یک شبکۀ اجتماعی مبتنی بر آواتار با بیش از 7 میلیون کاربر در ماه است، هزاران سازنده دارد که محصولات مجازی خود را برای متاورس ساخته و به فروش میرسانند، محصولاتی مانند طراحی لباس، مبلمان، آرایش، موسیقی، برچسب‌ها و حیوانات خانگی، که در حدود 7 میلیون دلار درآمد در ماه برای سازندگان آن درامد به همراه دارد. در کنار سازندگان، «شکلسازها(مشر)» نیز قرار دارند، توسعه دهندگانی که قالب‌های سه بُعدی اولیه را طراحی کرده و دیگران میتوانند آنها را سفارشیسازی کرده و به عنوان محصولات مجازی طراحی کنند. یک شکل موفق را میتوان هزاران بار تکرار کرد و به فروش رساند و درآمد قابل توجهی برای شکل ساز آن خواهد داشت. پلتفرم دسنترالند در حال ایجاد مشاورین املاک مجازی است که کاربران را قادر ساخته تا بر روی قطعات زمین مجازی خرید، فروش و کسب و کار ایجاد کنند و پول دیجیتالی به نام «مانا» به دست آورند.
با نگاهی به آینده، درست همانطور که امروزه در زمینۀ شرکتهای بومی دیجیتال صحبت میکنیم، به احتمال زیاد شاهد ظهور شرکتهای بومی فراجهانی خواهیم بود، شرکتهایی که کاملاً در دنیای مجازی و سه بُعدی طراحی و توسعه یافته‌اند. و همانطور که اینترنت نقشهای جدیدی را به ارمغان آورده است که 20 سال پیش به سختی وجود داشتند؛ مانند مدیران بازاریابی دیجیتال، مشاوران رسانههای اجتماعی و متخصصان امنیت سایبری؛ به همین ترتیب نیز متاورس نقشهای جدید بسیاری را به ارمغان خواهد آورد. فقط تصور کنید: طراحان مکالمۀ آواتار، آژانسهای مسافرتی «هولوپورتینگ» به منظور سهولت جابجایی در جهان‌های مختلف مجازی، مدیریت ثروت دیجیتال و مدیران دارایی و غیره.
چالشها و الزامات
با وجود آیندۀ نوید بخش این فناوری؛ متاورس از بسیاری جهات هنوز در مراحل ابتدایی خود است. موانع مهمی میتوانند جلوی پیشرفت آینده متاورس را بگیرند؛ زیرساخت‌های محاسباتی و توان مورد نیاز برای یک متاورسکار تمام عیار بسیار زیاد بوده و متاورس امروزی متشکل از جهان‌های مجازی مختلفی است که مانند اینترنت اصلی یکپارچه نیستند. متاورس هنوز هم انبوهی از مشکلات مربوط به مقررات و انطباق منابع انسانی را با خود به همراه دارد، به عنوان مثال خطرات احتمالی اعتیاد، یا رفتارهای غیرقابل قبولی مانند قلدری یا آزار و اذیت در دنیای مجازی، که اخیراً نگرانی‌هایی در مورد آنها وجود داشته است. با این که هنوز مسائل و مشکلات بسیاری باقی مانده است، رهبران کسب و کار، سیاستگذاران و رهبران منابع انسانی میتوانند با در نظر گرفتن الزامات زیر در راستای همکاری موفق در متاورس دست به کار شوند:
• قابلیت انتقال مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید:
نگرانی‌هایی در مورد قابلیت انتقال مهارت‌ها و صلاحیت‌ها برای کارکنان وجود خواهد داشت: «آیا تجربه یا اعتبار به‌دست‌آمده در یک دنیای مجازی یا شرکت در دنیای دیگر یا در زندگی واقعی همخوانی دارد؟» کارفرمایان، مربیان و مؤسسات آموزشی میتوانند با توافق بر سر استانداردهای تأیید شدۀ مناسب برای مهارت‌های کسب‌شده در متاورس، با تأیید اعتبار مناسب ارائه‌دهندگان آموزش، مهارت‌های مناسب بیشتری ایجاد کنند. این امر به جلوگیری از کاهش کیفیت کاری کمک کرده و به کارگران مبتنی بر متاورس و کارفرمایان آینده، اطمینان بیشتری میدهد.
• ترکیبی باشید:
همانطور که هجوم به سمت دورکاری در طول پاندمی کرونا نشان داد، بسیاری از شرکتها بواسطۀ سیاست‌های منسوخ، فقدان زیرساخت‌های لازم و عدم مرزبندی دقیق بین فناوریهای مصرف‌کننده و تجاری، در اتخاذ روشهای کاری دیجیتالی دیر عمل کردند. شرکتها بایستی از انجام چنین اشتباهاتی در متاورس اجتناب کرده و از همان ابتدا مدلهای کاری یکپارچهای ایجاد کنند که به کارمندان خود این اجازه را میدهد تا با استفاده از فناوریهای مصرف‌کنندۀ بومی متاورس: آواتارها، کنسول‌های بازی، واقعیت مجازی، هدست‌ها، کنترل‌کننده‌های ردیابی لمسی و کنترل حرکت که موقعیت کاربر را در دنیای واقعی به دنیای مجازی ترسیم میکنند (هرچند برخی از نسخه‌ها فقط از دوربین استفاده میکنند)؛ به شکلی یکپارچه مابین سبک‌های کاری فیزیکی، آنلاین و سه بُعدی مجازی جابجا شوند. شرکتها در حال توسعۀ فناوریهای حرکت مجازی مانند اتصالات پایی و تردمیل به منظور ایجاد تجربیات واقعی راه رفتن هستند. شرکت نکس مایند از الکترودهای الکتروکاردیوگرامی( ECG ) به منظور رمزگشایی سیگنالهای عصبی استفاده میکند تا کاربران بتوانند اشیا را با ذهن خود کنترل کنند.
• با نسل جوان صحبت کنید:
متاورس شرکتها را مجبور ساخته تا با تمرکز بر محتوای بسیار انگیزشی، فراگیر و مبتنی بر چالش، نحوه تفکر خود در مورد آموزش را به طور کامل بازآفرینی کنند. شرکتها در طراحی متاورس‌های محل کار بایستی به طور ویژه به نسل جوان که اکثریت آنها در یک محیط بازی، سه بُعدی و اجتماعی بزرگ شده اند، توجه داشته باشند. یادگیری میان نسلی معکوس؛ جایی که اعضای نسل جوان به همکاران مسن‌تر خود آموزش میدهند؛ میتواند تا حد بسیاری به گسترش کار مبتنی بر متاورس در بین کل نیروی کار کمک کند.
• آن را محدود نکنید:
متاورس امروزی به شکلی باز و غیرمتمرکز پدیدار شد و با تلاش میلیون‌ها توسعه‌دهنده، گیمر و طراح پیشرفت کرده است. شرکتها به منظور استفاده کامل از قدرت این جنبش عمومی برای کارکنان خود؛ نه تنها بایستی از هرگونه تلاش در راستای کنترل یا تسلط بر متاورس پیشگیری کرده، بلکه بایستی به شکلی جدی به دنبال گسترش و باز کردن هر چه بیشتر فضای آن باشند، به طور مثال با دنبال کردن استانداردها و نرم‌افزارهای متن باز. در صورت امکان، و با ایجاد «هم کنش پذیری»( اتصالات یکپارچه) بین دنیای مجازی مختلف. در غیر این صورت، همانطور که در حوزه رسانههای اجتماعی نیز شاهد بودیم، متاورس میتواند به سرعت تحت تسلط شرکتهای فناوری بزرگ قرار گرفته و پتانسیل نواوری جامعه پشند را کاهش دهد.
محل کار از سال 2020 به بعد بسیار متفاوت تر از چیزی خواهد بود که چند سال پیش تصور میکردیم: ظهور دورکاری و کار ترکیبی انتظارات ما را در مورد چرایی، مکان و نحوۀ کار افراد تغییر داده است. اما داستان تغییر محیط کار به همین جا ختم نمیشود. هرچند متاورس هنوز در مراحل اولیۀ خود است، اما این پدیدۀ نوظهور فرصتی را برای شرکتها فراهم میکند تا تعادل را در کارهای ترکیبی و دورکاری برقرار نموده و ضمن حفظ انعطاف‌پذیری، بهرهوری و راحتی؛ به خودانگیختگی، تعامل و لذت کار تیمی و یادگیری با حفظ انعطاف پذیری، بهره وری و راحتی کار از خانه دست بایند. اما سه موضوع مشخص است.
اول این که سرعت پذیرش اهمیت دارد. با وجود فناوریها و زیرساخت‌های موجود ، شرکتهای بزرگ بایستی به سرعت وارد عمل شوند تا با فناوریهای متاورس و خدمات مجازی همگام شوند، در غیر این صورت این خطر وجود دارد که در بازار استعدادها توسط رقبای زیرک‌تر خود غافلگیر شوند. دوم این که متاورس تنها زمانی موفق خواهد بود که به عنوان ابزاری برای مشارکت و تجربیات کارکنان به کار گرفته شود، نه برای نظارت و کنترل آنها؛ و سوم این که کار مبتنی بر متاورس بایستی با تجربیات مجازی که کارگران، به ویژه کارگران جوانتر، از فناوری در زندگی روزانه و بازیهای خود انتظار دارند، مطابقت داشته باشد. با رعایت این نکات، رهبران کسب و کار میتوانند محل کار آتی خود را متصور شده و شروع به ساخت آن کنند.
مارک پردی یک مشاور مستقل اقتصاد و فناوری مستقر در لندن، انگلستان است.
-
متاورس چگونه میتواند باعث تغییر امور شود.
نوشتۀ مارک پردیراهنمای شما به سمت (آنچه میتواند باشد) آینده اینترنت.
مشاهده مقاله
دنیایی را تجسم کنید که در آن قادر هستید با همکاران خود در کنار ساحل گفتگو کنید، در حالی که در اطراف ایستگاه فضایی شناور هستید، نکات مهم یک جلسۀ کاری را یادداشت‌برداری کنید و یا از دفتر خود در لندن به نیویورک تله‌پورت کنید، بدون اینکه حتی یک قدم از منزل خارج شوید.
به خاطر جلسات کاری بیش از حد تحت فشار هستید؟ پس چرا خود مجازی دیجیتالی مجهز به هوش مصنوعی خود را به این جلسات نفرستید تا بتوانید نفس راحتی بکشید؟ این مثال‌ها تنها نگاهی اجمالی به چشم‌انداز آیندۀ کاری وعده داده شده توسط «متاورس(فراتر از جهان)» است، اصطلاحی که اولین بار توسط نویسنده‌ای به نام نیل استفنسون در سال 1992 و به منظور توصیف دنیای آینده واقعیت مجازی ابداع گردید. در حالی که متاورس تعریف چندان دقیقی ندارد، اما به طور کلی به عنوان شبکهای از جهان‌های مجازی سه بُعدی در نظر گرفته میشود که در آن، افراد قادر هستند از طریق «آواتار» مجازی خود با یکدیگر در تعامل بوده، داد و ستد داشته باشند و ارتباطات اجتماعی برقرار کنند. متاورس را به عنوان نسخۀ واقعیت مجازی از اینترنت امروزی در نظر بگیرید.
هرچند متاورس از بسیاری جهات پدیدهای جدید و نوپا است، اما به یکباره و همراه با غول‌های فناوری و غول‌های بازی مانند متا (پیشتر فیسبوک)، مایکروسافت، اپیک گیمز، روبلوکس، و از این قیبل که همگی جهان‌های مجازی یا متاورس‌های خود را ایجاد میکنند، به تجارتی عظیم تبدیل شده است. متاورس مبتنی بر مجموعۀ وسیعی از فناوریهای مختلف، از جمله پلتفرمهای واقعیت مجازی، بازیها، یادگیری ماشینی، بلاک چین، گرافیک‌های سه بعدی، ارزهای دیجیتال، حسگرها و (در برخی موارد) هدست‌های دارای قابلیت واقعیت مجازی است.
چگونه میتوان به متاورس دست یافت؟ بسیاری از راهحلهای فعلی متاورس محل کار به چیزی بیش از یک رایانه، ماوس و صفحه کلید نیازی ندارند، اما به منظور کسب تجربۀ کامل و فراگیر سه بُعدی اغلب بایستی به یک هدفون مجهز به واقعیت مجازی نیز مجهز باشید. همچنین تصاویر هولوگرافی تولید شده توسط رایانه نیز در حال پیشرفت چشمگیر بوده و میتوان با استفاده از پنجره‌های مشاهدۀ مجازی که نمایش‌های هولوگرافیکی را از تصاویر رایانهای ایجاد کرده و یا با استقرار غلاف‌های هولوگرافی با طراحی ویژه به منظور نمایش افراد و تصاویر در فضای واقعی در رویدادها و جلسات، نیاز به استفاده از هدفون را از بین ببرد. شرکتهایی مانند متا نیز در تولید دستکش‌های لمسی (تاچ)که به کاربران این امکان را میدهد تا با اشیاء مجازی سه بُعدی تعامل داشته و احساساتی مانند حرکت، بافت و فشار را تجربه کنند؛ پیشگام هستند.
در متاورس میتوانید دوست پیدا کنید، حیوانات خانگی مجازی داشته باشید، آیتم‌های مد مجازی طراحی نموده، املاک مجازی خریداری کنید، در رویدادها شرکت کنید، هنر دیجیتالی بسازید و بفروشید و با راهاندازی آن کسب درآمد کنید. اما تا همین اواخر دستاوردهای نوظهور متاورس در دنیای حرفه‌ای کمتر مورد توجه قرار گرفته بودند؛ چیزی که در حال حاضر دارد تغییر میکند. اثرات پاندمی و بخصوص محدودیتهای جلسات حضوری و سفر ناشی از آن باعث شد شرکتها به جستجوی تجارب کاری معتبرتر، منسجمتر و تعاملی‌تر از راه دور و به صورت ترکیبی تشویق شوند. چنین به نظر میرسد که متاورس جهان کار را حداقل به چهار شیوۀ مهم تغییر خواهد داد: اشکال جدید همه جانبۀ همکاری تیمی، بوجود آمدن همکاران دیجیتالی جدید و مجهز به هوش مصنوعی، تسریع امر یادگیری و کسب مهارت‌ها از طریق مجازیسازی و فناوریهای بازی مانند، و در نهایت ظهور اقتصادی فراجهانی شرکتها و نقشهای کاری کاملاً جدید.
گویی اینجا هستید: کار گروهی و همکاری در متاورس
متاورس نوید بخش این است که سطوح جدیدی از ارتباط اجتماعی، مشارکت و همکاری را وارد دنیای کار مجازی کند. شرکت نکس میت که در هند مستقر است؛ پلتفرم واقعیت شناور مبتنی بر آواتاری است که بر راه حلهای کار تعاملی، همکاری و یادگیری متمرکز است. مأموریت این شرکت حذف انزاوای فردی و عدم ارتباط نیروی کار بوده؛ که میتواند ناشی از دورکاری و کار ترکیبی باشد. من با پوشباک کیپورام ، بنیانگذار و مدیر این شرکت مصاحبه کردم. وی انگیزۀ ورای راه حل محل کار مجازی شرکت خود را چنین توضیح داد: «با تغییرکار حضوری به دورکاری پس از پاندمی کرونا، ایجاد مشارکت بین کارکنان به چالشی بزرگ برای بسیاری از شرکتها تبدیل شده است. شما نمیتوانید بیست نفر را در یک محیط مسطح دو بُعدی حاصل از یک تماس ویدیویی در کنار هم نگه دارید. خیلی از کارکنان دوست ندارند جلوی دوربین ظاهر شوند. شما یک سناریوی واقعی را شبیه سازی نمیکنید. به همین دلیل است که شرکت ها به پلتفرمهای مبتنی بر متاورس روی می آورند.
با پلتفرم فراگیر نکسمیت، آواتارهای دیجیتالی کارمندان میتوانند در زمان واقعی به دفاتر مجازی و سالن جلسات وارد و خارج شده، پشت یک میز مجازی نشسته، و از همان جایی که هستند یک ارائۀ زنده داشته باشند، با همکاران خود در سالن شبکه معاشرت کرده و یا با استفاده از یک آواتار قابل تنظیم در کنفرانس یا نمایشگاه شرکت کنند. شرکت‌کنندگان از طریق رایانۀ رومیزی یا دستگاه تلفن همراه خود میتوانند به محیط مجازی دسترسی پیدا کرده، آواتار خود را انتخاب یا طراحی نموده؛ سپس از دکمه‌های صفحه کلید به منظور حرکت در اطراف استفاده میکنند: کلیدهای جهت‌دار برای حرکت به اطراف، دوبار کلیک کردن برای نشستن روی صندلی، و از این قبیل. کیپورام اینگونه مثال میزند: «اگر قصد داشته باشید ده همکار جدید استخدام کرده و از این رو یک سند نوشتاری فشرده را به منظور معرفی شرکت در اختیار آنها قرار دهید، کارکنان جدید بعد از 10 دقیقه مطالعۀ سند مذکور تمرکز خود را از دست خواهند داد. کاری که ما در انجام می‌دهیم این است که از آنها بخواهیم در امتداد یک سالن سه‌بُعدی دارای بیست غرفۀ تعاملی مجازی قدم بزنند، جایی که آنها میتوانند شرکت را به خوبی مشاهده کنند. بهتر است آنها را وادار کنید تا در سالن مجازی قدم بزنند، نه اینکه سند نوشتاری را بخوانند.»
دیگر شرکتهای متاورس بر راهحلهای محل کاری تأکید دارند که به مقابله با خستگی ناشی از جلسات ویدیویی و عدم ارتباط اجتماعی ناشی از دورکاری کمک میکنند.
شرکت پیکسل مکس که شرکتی نوپا و مستقر در بریتانیا است به سازمانها کمک کرده تا محل کار همه جانبهای ایجاد کنند که به منظور افزایش انسجام تیمی، سلامت کارکنان و همکاری بیشتر طراحی شده است. محل کار مجازی که شما از طریق یک سیستم مبتنی بر وب در رایانه وارد آن میشوید و نیازی به هدفون نیز ندارد، دارای ویژگی های زیر است:
• تجربۀ «برخورد»
فناوری شناور پیکسلمکس به شما این امکان را میدهد تا آواتارهای همکاران خود را به شکل واقعی مشاهده کرده و قادر خواهید بود به محض روبرو شدن با آنها در محل کار مجازی، آنها را برای گپ زدن متوقف کنید. در مصاحبۀ اخیری که با شایاوکارول، یکی از بنیانگذاران پیکسلمکس داشتم؛ وی چنین توضیح داد: «مکالمات غیررسمی و خودانگیخته حجم عظیمی از ارتباطات تجاری را تشکیل میدهند. پژوهشها نشان میدهند در طی پاندمی بخشهایی مانند تحقیق و توسعه تا 90 درصد از ارتباطات حیاتی و مهم خود را از دست دادند.»
• فضاهای رفاهی:
این فضاها مناطق اختصاص داده شده برای کاربران جهانی است تا استراحت کرده و پدیدهای متفاوت را تجربه نمایند. همانطور که شای اوکارول گفته است: «ما مناطق رفاهی که به صورت جنگل یا آکواریوم طراحی شدهاند، ایجاد کرده ایم. چنین مناطقی حتی ممکن است بر روی کرۀ ماه باشند. این مناطق میتوانند حاوی محتوای درخواستی مانند مراقبههای هدایت شده و/یا کلاسهای ورزشی باشند.»
• تحویل در فضای فیزیکی:
کاربران میتوانند ویژگی‌هایی مانند امکان سفارش غذا یا کتاب و سایر کالاها را به محیط مجازی اضافه کرده و آنها را در مکان فیزیکی خود (به عنوان مثال، خانه) تحویل بگیرند.
• ردیابی وضعیت زنده:
درست مانند محل کار فیزیکی، میتوانید در اطراف محل کار قدم زده و چشم اندازی وسیعی از دفتر کار خود داشته باشید، میتوانید ببینید همکارانتان چه میکنند و چه کسانی در حال استراحت هستند تا بتوانید برای یک گفتگوی سریع و از این قبیل به آنها مراجعه کنید.
به گفته اندی ساندز، یکی از بنیانگذاران پیکسل مکس، چشم انداز نهایی این شرکت بر این است که مکانهای کاری مجازی مختلف را به یکدیگر متصل کند. در حال حاضر یک محل کار مجازی برای گروهی متشکل از چهل تولیدکنندۀ پیشرو در طراحی داخلی در حال ساخت است؛ که محل اصلی آن در منچستر، انگلستان مستقر است: «ما در مورد ایجاد ارتباط، گفتگو و تعامل صحبت میکنیم. ما میخواهیم آواتارهای کارگر را قادر ساخته تا بین دنیای تولید و دنیای طراحی داخلی جابجا شده، یا بتوانند به تماشای کنسرتی در روبلوکس یا فورتنایت بروند.»
دورکاری ممکن است استرس زا باشد. پژوهشهای انجام گرفته توسط مرکز نافیلد هلث در بریتانیا نشان داده است درحدود یک سوم از کارکنان دورکار در بریتانیا در تفکیک زندگی شخصی و زندگی کاری خود با مشکلاتی روبرو هستند، به طوری که بیش از یک چهارم از آنها به سختی میتوانند پس از پایان روز کاری دست از کار بکشند. محیطهای کار مجازی میتوانند مرزبندی بهتری بین زندگی شخصی و کاری ایجاد کرده و این احساس را بوجود آورند که هر روز وارد محل کار میشوید و در پایان روز محل کار خود را ترک کرده و با همکاران خداحافظی میکنید. در محل کار مجازی، آواتار شما وسیلهای برای ایجاد ارتباط با وضعیت شما فراهم میکند، مثلاً به جلسه یا برای استراحت ناهار و یا از این قبیل رفتهاید، و همین باعث میشود بدون حس زنجیر شدن به رایانه یا تلفن همراه، که منبع مکرر استرس و اضطراب در شرایط سنتی دورکاری است، با همکاران خود در ارتباط باشید.
کار تیمی و ارتباطات بهتر قطعاً محرکهای کلیدی محیط کار مجازی خواهند بود، اما چرا باید در اینجا متوقف شوند؟ متاورس فرصتهای جدیدی را برای بازنگری در مورد محیط اداری و کاری ایجاد کرده و عناصر ماجراجویی، خودانگیختگی و شگفتی را معرفی میکند. یک دفتر مجازی نباید یک محیط شرکتی یکنواخت و کسل کننده در مرکز شهر باشد؛ چرا یک مکان ساحلی، یک کشتی اقیانوس پیما، یا حتی دنیای دیگری نباشد؟
این چشم اندازی است که شرکت گدر نوید بخش آن است، پلتفرم بین‌المللی واقعیت مجازی که به کارمندان و سازمانها اجازه میدهد دفتر کاری خود را بسازند. این دفاتر رویایی میتوانند از «دفتر ایستگاه فضایی» با منظره‌ای از سیاره زمین تا «دفتر دزدان دریایی»، با مناظر اقیانوسی، اتاقک کاپیتان کشتی و سالن های پیشرفتۀ معاشرتی، را شامل شوند.
برای افرادی که چندان ماجراجو نیستند هم میتوانید مابین گزینههایی مانند مهمانی مجازی روی پشت بام یا جلسه در باغ‌های ذن یکی را انتخاب کنید.
همکار دیجیتالی خود را معرفی کنید.
همکاران ما در متاورس محدود به آواتارهای همکاران دنیای واقعی ما نخواهند بود. به شکل روزافزونی؛ مجموعه‌ای از همکاران دیجیتالی به ما ملحق خواهند شد؛ همکارانی شامل ربات‌های بسیار واقعی، مجهز به هوش مصنوعی و انسان نما.
این عوامل هوش مصنوعی بهعنوان مشاور و دستیار عمل کرده و بسیاری از وظایف سنگین را در متاورس انجام میدهند و به طور نظری به کارکنان انسانی به جهت انجام کارهای مفیدتر و با ارزش افزودۀ بیشتر فراغت خاطر بیشتری میدهند.
در سالهای اخیر شاهد پیشرفت چشمگیر سیستمهای هوش مصنوعی محاوره‌ای بوده‌ایم، الگوریتم‌هایی که میتوانند مکالمات متنی و صوتی را درک کرده و به زبان طبیعی مکالمه کنند. چنین الگوریتم‌هایی در حال حاضر در حال تبدیل شدن به انسان‌های دیجیتالی هستند که میتوانند اوضاع را حس و تفسیر کنند، از خود احساسات بروز داده، حرکاتی شبیه به انسان داشته باشند و تصمیم بگیرند. میتوانیم اونیک را مثال بزنیم، یک پلتفرم فناوری بین‌المللی که بر ایجاد «انسان دیجیتالی» تمرکز داشته و میتواند در زمینه‌ها و نقشهای مختلف کار کند. کارکنان دیجیتالی اونیک عبارتند از نولا ، یک دستیار خرید دیجیتال؛ نوئل لیمینگ که نگهبان فروشگاه در نیوزیلند است؛ راشل که مشاور وام مسکن است؛ و دانیل که یک اقتصاددان ارشد دیجیتالی است که میتواند چندین مشتری را به طور همزمان ملاقات کرده تا به آنان در زمینۀ مدیریت ثروت مشاورۀ خصوصی دهد.
زمینۀ کاری بعدی متاورس، احساسات است. شرکت سول میشین که شرکتی نوپا در زمینۀ فناوری و مستقر در نیوزیلند است، نوآوریها در زمینۀ هوش مصنوعی (مانند یادگیری ماشینی و بینایی رایانهای) و انیمیشن‌های مستقل (مانند گرافیک رایانهای، ردیابی چشمی، و ژست‌های بیدرنگ) را گرد هم آورده است؛ تا انسان های دیجیتالی با توانایی پاسخگوی عاطفی ایجاد کند. این انسان‌های دیجیتالی نقشهای متنوعی مانند مشاوران مراقبت از پوست، مشاور سلامت کرونا، نمایندگان املاک و مربیان آموزشی برای متقاضیان کالج را بر عهده دارند.
فناوری انسان دیجیتالی، حوزۀ وسیعی از امکانات را در اختیار کارکنان و سازمان ها قرار میدهد. انسان‌های دیجیتالی بسیار مقیاس‌پذیر هستند، آنها بین کار استراحت نکرده و میتوانند در چندین مکان به طور همزمان مستقر شوند. آنها میتوانند به منظور انجام کارهای تکراری، کسل کننده یا خطرناک تر در متاورس به کار برده شوند. کارکنان انسانی به طور روزافزونی از این امکان برخوردار خواهند بود که همکاران دیجیتالی خود را طراحی کرده، شخص سازی نموده و با شرایط کاری خود متناسبسازی کنند. اما انسان‌های دیجیتالی خطراتی نیز به همراه خواهند داشت. این خطرات شامل افزایش اتوماسیون و از بین رفتن فرصت کاری کارگران کم مهارت که عموماً فرصت کمتری برای جابه‌جایی به نقشهای جایگزین دارند، یا فرسایش احتمالی هنجارهای فرهنگی و رفتاری است که میتواند ناشی از رفتارهای مهار نشدۀ کارکنان با انسان‌های دیجیتالی باشد، رفتاری که میتواند در آینده وارد تعاملات دنیای واقعی آنها نیز شود.
یادگیری سریعتر در متاورس
متاورس میتواند آموزش و گسترش مهارت‌ها را متحول ساخته و زمان مورد نیاز برای توسعه و کسب مهارت های جدید را به شدت کاهش دهد. مربی‌های دیجیتالی مجهز به هوش مصنوعی به منظور کمک به آموزش کارکنان و مشاورۀ شغلی همیشه در دسترس هستند. در متاورس، هر شئی؛ به طور مثال کتابچۀ راهنمای آموزشی، ماشین یا محصول؛ میتواند تعاملی بوده و به صورت نمایشگرهای سه بُعدی و دستورالعملهای گام به گام نمایش داده شوند. تمرین‌ها و شبیه‌سازی‌های نقش‌آفرینی واقعیت مجازی رایج خواهند شد و آواتارهای کارگر را قادر ساخته تا در سناریوهای بسیار واقعی «محیط بازی»؛ مواردی مانند «ارائه فروش پرفشار»، «مشتری دشوار» یا «مکالمه چالشبرانگیز کارمند» با یاد بگیرند. فناوریهای واقعیت مجازی در حال حاضر به منظور تسریع توسعۀ مهارت‌ها در بسیاری از بخش‌ها استفاده میشوند؛ مانند شرکت فناوری جراحی مدیویس که از فناوری هولولنز مایکروسافت به منظور آموزش دانشجویان پزشکی از طریق تعامل با مدلهای آناتومی سه بُعدی استفاده میکند و یا شرکت امبادید لبز که از تصاویر ویدیویی 360 درجه به منظور کمک به عوامل پزشکی در جهت تجربۀ اثرات بیماری آلزایمر و اختلالات سمعی و بصری مرتبط با پیری استفاده میکند، تا به تشخیص بهتر کمک کند. غول های تولیدی بوش و شرکت فورد موتور نیز با استفاده از هدفون اوکلوسگست در جهت آموزش تکنسین ها در زمینه تعمیر و نگهداری خودروهای الکتریکی در استفاده از ابزار آموزشی واقعیت مجازی جزو شرکت های پیشگام هستند. شرکتی مستقر در بریتانیا به نام متاورس لرنینگ نیز با همکاری مرکز مشارکت مهارت های انگلستان مجموعه‌ای از 9 مدل آموزش واقعیت افزوده در راستای آموزش پرستاران خط مقدم در بریتانیا، از از انیمیشن‌های سه بُعدی و واقعیت افزوده در جهت آزمایش مهارت‌های فراگیران در سناریوهای خاص و تقویت بهترین شیوه های پرستاری را تهیه کرده است.
متاورس که در بازیهای آنلاین ریشه دارد، قادر است از پتانسیل فناوریهای یادگیری بازی‌سازی‌شده به منظور یادگیری آسان‌تر و سریعتر مهارت‌ها استفاده کند. اوکارول از شرکت پیکسل مکس چنین میگوید: « بازی به فعالیتی آموزشی تبدیل میشود. در دنیای پزشکی ما از فناوری های بازی سازی شده به منظور آموزش تکنسینهای آزمایشگاهی استفاده کردهایم. افراد به گروههای مختلف تقسیم میشوند و سپس به سراغ یک دستگاه آزمایش PCR مجازی رفته تا در آنجا مراحل یادگیری شیوۀ کار با آن دستگاه را طی کرده و نتیجه آموزشی‌تان ثبت شود.» برای اولین جامعۀ پاسخ دهنده در بریتانیا؛ یعنی پلیس، آتش نشانان، عوامل پزشکی، و غیره ؛ پیکسل مکس در زمینۀ بازیهایی کار میکند که تمرینات بدنی را با بازیانگاری همه جانبه ترکیب نموده؛ تا اولین پاسخ دهندگان را قادر به انجام تمرینات تکراری، امتحان راهکارهای متنوع، دیدن نتایج مختلف و مشاهدۀ روشهای گوناگون کار به عنوان یک تیم نماید.
تحقیقات حاکی از این است که آموزش مجازی مزایای مهمی نسبت به تدریس سنتی یا آموزش مبتنی در کلاس دارد، زیرا زمینۀ بیشتری برای نمایش بصری مفاهیم (به طور مثال طراحی مهندسی) و شیوه‌های کاری فراهم کرده و فرصت بیشتری را برای یادگیری از طریق انجام دادن؛ و به طور کلی مشارکت بالاتر از طریق شناور شدن در بازیها و حل مسئله از طریق روشهای «مبتنی بر جست و جو» در اختیار کارکنان قرار میدهد. یادگیری دنیای مجازی همچنین میتواند از عوامل مجازی، ربات‌های مبتنی بر هوش مصنوعی استفاده نموده؛ که میتوانند به یادگیرندگان در صورت بروز مشکل کمک کرده، آنها را راهنمایی کرده و چالشهای مقیاس‌پذیر را تنظیم نمایند. ماهیت بصری و تعاملی یادگیری مبتنی بر متاورس به احتمال زیاد برای افراد مبتلا به اختلال اوتیسم که به نشانههای دیداری نسبت به نشانههای کلامی بهتر واکنش نشان میدهند نیز جذاب است. ابزارهای واقعیت مجازی همچنین میتوانند در راستای مبارزه با اضطراب اجتماعی در موقعیتهای کاری استفاده شوند، به عنوان مثال با ایجاد فضاهای واقعی؛ اما ایمن به منظور تمرین ارائه های عمومی و تعاملات ملاقات.
نقشهای جدید در اقتصاد متاورس
رهاورد اینترنت تنها روشهای جدید کاری نبود، بلکه اقتصاد دیجیتالی کاملاً جدیدی را به ارمغان آورد؛ شرکتهای جدید، مشاغل جدید و نقشهای جدید. متاورس نیز همینطور خواهد بود، زیرا اقتصاد سه بُعدی همه جانبه در دهۀ پیش رو شتاب بیشتری خواهد گرفت.
IMVU، که یک شبکۀ اجتماعی مبتنی بر آواتار با بیش از 7 میلیون کاربر در ماه است، هزاران سازنده دارد که محصولات مجازی خود را برای متاورس ساخته و به فروش میرسانند، محصولاتی مانند طراحی لباس، مبلمان، آرایش، موسیقی، برچسب‌ها و حیوانات خانگی، که در حدود 7 میلیون دلار درآمد در ماه برای سازندگان آن درامد به همراه دارد. در کنار سازندگان، «شکلسازها(مشر)» نیز قرار دارند، توسعه دهندگانی که قالب‌های سه بُعدی اولیه را طراحی کرده و دیگران میتوانند آنها را سفارشیسازی کرده و به عنوان محصولات مجازی طراحی کنند. یک شکل موفق را میتوان هزاران بار تکرار کرد و به فروش رساند و درآمد قابل توجهی برای شکل ساز آن خواهد داشت. پلتفرم دسنترالند در حال ایجاد مشاورین املاک مجازی است که کاربران را قادر ساخته تا بر روی قطعات زمین مجازی خرید، فروش و کسب و کار ایجاد کنند و پول دیجیتالی به نام «مانا» به دست آورند.
با نگاهی به آینده، درست همانطور که امروزه در زمینۀ شرکتهای بومی دیجیتال صحبت میکنیم، به احتمال زیاد شاهد ظهور شرکتهای بومی فراجهانی خواهیم بود، شرکتهایی که کاملاً در دنیای مجازی و سه بُعدی طراحی و توسعه یافته‌اند. و همانطور که اینترنت نقشهای جدیدی را به ارمغان آورده است که 20 سال پیش به سختی وجود داشتند؛ مانند مدیران بازاریابی دیجیتال، مشاوران رسانههای اجتماعی و متخصصان امنیت سایبری؛ به همین ترتیب نیز متاورس نقشهای جدید بسیاری را به ارمغان خواهد آورد. فقط تصور کنید: طراحان مکالمۀ آواتار، آژانسهای مسافرتی «هولوپورتینگ» به منظور سهولت جابجایی در جهان‌های مختلف مجازی، مدیریت ثروت دیجیتال و مدیران دارایی و غیره.
چالشها و الزامات
با وجود آیندۀ نوید بخش این فناوری؛ متاورس از بسیاری جهات هنوز در مراحل ابتدایی خود است. موانع مهمی میتوانند جلوی پیشرفت آینده متاورس را بگیرند؛ زیرساخت‌های محاسباتی و توان مورد نیاز برای یک متاورسکار تمام عیار بسیار زیاد بوده و متاورس امروزی متشکل از جهان‌های مجازی مختلفی است که مانند اینترنت اصلی یکپارچه نیستند. متاورس هنوز هم انبوهی از مشکلات مربوط به مقررات و انطباق منابع انسانی را با خود به همراه دارد، به عنوان مثال خطرات احتمالی اعتیاد، یا رفتارهای غیرقابل قبولی مانند قلدری یا آزار و اذیت در دنیای مجازی، که اخیراً نگرانی‌هایی در مورد آنها وجود داشته است. با این که هنوز مسائل و مشکلات بسیاری باقی مانده است، رهبران کسب و کار، سیاستگذاران و رهبران منابع انسانی میتوانند با در نظر گرفتن الزامات زیر در راستای همکاری موفق در متاورس دست به کار شوند:
• قابلیت انتقال مهارت‌ها را در اولویت قرار دهید:
نگرانی‌هایی در مورد قابلیت انتقال مهارت‌ها و صلاحیت‌ها برای کارکنان وجود خواهد داشت: «آیا تجربه یا اعتبار به‌دست‌آمده در یک دنیای مجازی یا شرکت در دنیای دیگر یا در زندگی واقعی همخوانی دارد؟» کارفرمایان، مربیان و مؤسسات آموزشی میتوانند با توافق بر سر استانداردهای تأیید شدۀ مناسب برای مهارت‌های کسب‌شده در متاورس، با تأیید اعتبار مناسب ارائه‌دهندگان آموزش، مهارت‌های مناسب بیشتری ایجاد کنند. این امر به جلوگیری از کاهش کیفیت کاری کمک کرده و به کارگران مبتنی بر متاورس و کارفرمایان آینده، اطمینان بیشتری میدهد.
• ترکیبی باشید:
همانطور که هجوم به سمت دورکاری در طول پاندمی کرونا نشان داد، بسیاری از شرکتها بواسطۀ سیاست‌های منسوخ، فقدان زیرساخت‌های لازم و عدم مرزبندی دقیق بین فناوریهای مصرف‌کننده و تجاری، در اتخاذ روشهای کاری دیجیتالی دیر عمل کردند. شرکتها بایستی از انجام چنین اشتباهاتی در متاورس اجتناب کرده و از همان ابتدا مدلهای کاری یکپارچهای ایجاد کنند که به کارمندان خود این اجازه را میدهد تا با استفاده از فناوریهای مصرف‌کنندۀ بومی متاورس: آواتارها، کنسول‌های بازی، واقعیت مجازی، هدست‌ها، کنترل‌کننده‌های ردیابی لمسی و کنترل حرکت که موقعیت کاربر را در دنیای واقعی به دنیای مجازی ترسیم میکنند (هرچند برخی از نسخه‌ها فقط از دوربین استفاده میکنند)؛ به شکلی یکپارچه مابین سبک‌های کاری فیزیکی، آنلاین و سه بُعدی مجازی جابجا شوند. شرکتها در حال توسعۀ فناوریهای حرکت مجازی مانند اتصالات پایی و تردمیل به منظور ایجاد تجربیات واقعی راه رفتن هستند. شرکت نکس مایند از الکترودهای الکتروکاردیوگرامی( ECG ) به منظور رمزگشایی سیگنالهای عصبی استفاده میکند تا کاربران بتوانند اشیا را با ذهن خود کنترل کنند.
• با نسل جوان صحبت کنید:
متاورس شرکتها را مجبور ساخته تا با تمرکز بر محتوای بسیار انگیزشی، فراگیر و مبتنی بر چالش، نحوه تفکر خود در مورد آموزش را به طور کامل بازآفرینی کنند. شرکتها در طراحی متاورس‌های محل کار بایستی به طور ویژه به نسل جوان که اکثریت آنها در یک محیط بازی، سه بُعدی و اجتماعی بزرگ شده اند، توجه داشته باشند. یادگیری میان نسلی معکوس؛ جایی که اعضای نسل جوان به همکاران مسن‌تر خود آموزش میدهند؛ میتواند تا حد بسیاری به گسترش کار مبتنی بر متاورس در بین کل نیروی کار کمک کند.
• آن را محدود نکنید:
متاورس امروزی به شکلی باز و غیرمتمرکز پدیدار شد و با تلاش میلیون‌ها توسعه‌دهنده، گیمر و طراح پیشرفت کرده است. شرکتها به منظور استفاده کامل از قدرت این جنبش عمومی برای کارکنان خود؛ نه تنها بایستی از هرگونه تلاش در راستای کنترل یا تسلط بر متاورس پیشگیری کرده، بلکه بایستی به شکلی جدی به دنبال گسترش و باز کردن هر چه بیشتر فضای آن باشند، به طور مثال با دنبال کردن استانداردها و نرم‌افزارهای متن باز. در صورت امکان، و با ایجاد «هم کنش پذیری»( اتصالات یکپارچه) بین دنیای مجازی مختلف. در غیر این صورت، همانطور که در حوزه رسانههای اجتماعی نیز شاهد بودیم، متاورس میتواند به سرعت تحت تسلط شرکتهای فناوری بزرگ قرار گرفته و پتانسیل نواوری جامعه پشند را کاهش دهد.
محل کار از سال 2020 به بعد بسیار متفاوت تر از چیزی خواهد بود که چند سال پیش تصور میکردیم: ظهور دورکاری و کار ترکیبی انتظارات ما را در مورد چرایی، مکان و نحوۀ کار افراد تغییر داده است. اما داستان تغییر محیط کار به همین جا ختم نمیشود. هرچند متاورس هنوز در مراحل اولیۀ خود است، اما این پدیدۀ نوظهور فرصتی را برای شرکتها فراهم میکند تا تعادل را در کارهای ترکیبی و دورکاری برقرار نموده و ضمن حفظ انعطاف‌پذیری، بهرهوری و راحتی؛ به خودانگیختگی، تعامل و لذت کار تیمی و یادگیری با حفظ انعطاف پذیری، بهره وری و راحتی کار از خانه دست بایند. اما سه موضوع مشخص است.
اول این که سرعت پذیرش اهمیت دارد. با وجود فناوریها و زیرساخت‌های موجود ، شرکتهای بزرگ بایستی به سرعت وارد عمل شوند تا با فناوریهای متاورس و خدمات مجازی همگام شوند، در غیر این صورت این خطر وجود دارد که در بازار استعدادها توسط رقبای زیرک‌تر خود غافلگیر شوند. دوم این که متاورس تنها زمانی موفق خواهد بود که به عنوان ابزاری برای مشارکت و تجربیات کارکنان به کار گرفته شود، نه برای نظارت و کنترل آنها؛ و سوم این که کار مبتنی بر متاورس بایستی با تجربیات مجازی که کارگران، به ویژه کارگران جوانتر، از فناوری در زندگی روزانه و بازیهای خود انتظار دارند، مطابقت داشته باشد. با رعایت این نکات، رهبران کسب و کار میتوانند محل کار آتی خود را متصور شده و شروع به ساخت آن کنند.
مارک پردی یک مشاور مستقل اقتصاد و فناوری مستقر در لندن، انگلستان است.
-
آنچه دائو(DAO) میتواند انجام دهد و نمیتواند.
نوشتۀ آندرو مک کافی و جاناتان روینمقدمهای بر سازمانهای خودمختار غیرمتمرکز
مشاهده مقاله
در نوامبر سال 2021 گروهی از افراد، نهادی حقوقی تشکیل دادند و چهل هکتار زمین در وایومینگ خریداری کردند. البته وقوع چنین موضوعاتی رایج است، اما هرچه بیشتر به این معاملۀ ملکی خاص دقت میکنیم، شرایط عجیبتر میشود.
گروه خریدار در حدود 6000 نفر بودند که از طریق پلتفرمهای گفتگوی آنلاین مانند دیسکورد با یکدیگر گفتگو و تبادل نظر داشتند و بهای زمین را نه با دلار، ین یا هر ارز رایج دیگر، بلکه با رمزارز پرداخت کردند. دقیقاً مشخص نشد آنها چه چیز را خریداری کردند و دعاوی حقوقی افراد بر سر زمین و درامد حاصل از آن همچنان لاینحل باقی مانده است.
اما عجیبترین بخش معامله این است که هیچکس نهادی که زمین را خریداری کرده است، اداره نمیکند و در واقع این شرکت هیچ مدیر عامل، هیئت مدیره، مدیر یا تصمیمگیرندۀ دیگری ندارد. به بیان کلی هیچ فردی در این روند دخالت ندارد. گروه مذکور به منظور اخذ تصمیمات رأیگیری میکردند، اما این رأیگیری نیز به صورت خودکار بوده؛ و به طور مثال برای فعالیت‌های مهمی مانند آزادسازی پول برای خرید زمین رای گیری شده است. رأیگیری امری الزامآور است؛ به این معنی که هیچکس توانایی یا اختیار لغو رأیگیری را ندارد. مداخلات انسانی لازم نبوده یا به طور کلی امکان پذیر نیست.
سردرگم شدید؟ به دنیای دائو خوش آمدید.
مقدمهای بر دائو
DAO (دائو تلفظ میشود، مانند میانگین سهام صنعتی داو جونز) مخفف سازمان غیرمتمرکز خودمختار است. دائو نوع جدیدی از هویت دیجیتال-اول( digital-first ) بوده که با ساختار شرکت های سنتی شباهتهایی دارد، اما از برخی ویژگیهای اضافی مانند اجرای خودکار قوانین عملیاتی از طریق قراردادهای هوشمند نیز برخوردار است(در این زمینه و علت جالب توجه بودن آن بیشتر توضیح خواهیم داد.) دائوها در بسیاری از ساختارها وجود دارند، اما تمامی آنها گروهی واحد را تشکیل داده که در آن گروه؛ اعضا به شکل دموکراتیک تصمیم می‌گیرند. هیچ فردی به تنهایی قادر نیست به همان شیوهای که مدیرعامل شرکتهای عادی و یا هیئت مدیره عمل میکند، گروه را کنترل کند.
دائوها مانند بسیاری از فناوریهای وب 3(اینترنت نسل سوم ) فعلاً در مرحلۀ آزمایشی هستند. شکل، ساختار، قانونمندی و موارد کاربرد آن همگی نوظهور هستند. هرچند ایالات متحده طی دو قرن گذشته شاهد ثبت دهها میلیون شرکت بوده است، اما طبق آمار سایت ردیابی صنعتی DeepDAO، در حال حاضر کمتر از 5000 دائو در سراسر جهان وجود داشته و در این میان، کمتر از 100 شرکت دارای دارایی بیش از 1 میلیون دلار هستند. دائوها نه به دلیل مقیاس فعلی خود، بلکه به دلیل فعالیت‌های جدید خود در زمینۀ سرمایه گذاری، ایجاد جوامع جدید، به دست آوردن اقلامی با اهمیت تاریخی یا فرهنگی، و مشارکت در امور بشردوستانه مورد توجه قرار دارند.
دائوها چگونه ساخته میشوند؟
دائوها اغلب توسط گروهی افراد غریبه تشکیل شده که از نظر جغرافیایی پراکنده هستند، اما هدف مشترکی دارند. این که افراد بخواهند در بدو امر ایدههای اولیۀ خود را در پلتفرمهایی مانند توییتر یا دیسکورد مطرح کنند، امری رایج است. اگر این ایدهها از جذابیت کافی برخوردار باشند، دیگران نیز به مکالمات آنلاین میپیوندند، به همان صورتی که در یک صفحه پیامرسان سنتی یا در اتاق چت انجام میشود. دائوها برای جمع آوری آثار هنری دیجیتال، جمع آوری کمکهای مالی برای ارتش اوکراین، توزیع کمکهای مالی برای تأمین مالی تحقیقات بیوتکنولوژی و حتی تلاش برای خرید امتیاز NBA تشکیل شدهاند.
از ارائۀ مفهوم اولیه تا ایجاد یک دائوی کارآمد، همگی نیازمند گروهی توسعه‌دهنده بوده تا مجموعه‌ای از قراردادهای هوشمند را تدوین نموده تا سیستم عامل اصلی دائو را تشکیل دهند. قراردادهای هوشمند برنامههای رایانهای خوداجرایی هستند که با ایجاد اصولی مانند سازوکارهای رأیگیری در تصمیم گیری استفاده میشوند. این برنامهها میتوانند تجارتی همچون انتقال ارز دیجیتالی مانند بیت کوین از یک کیف پول به کیف دیگر را بدون دخالت انسانی تکمیل نمایند.
این قراردادها به صورت کدهای خودکار و پس از برآورده شدن معیارهایی خاص اجرا میشوند. آنها همیشه همانطور که نوشته میشوند؛ بدون هیچ فضایی برای تفسیر نادرست؛ اجرا میشوند(هرچند توجه به احتمال خطای کدگذاری انسانی، همیشه آنطور که در نظر گرفته شده است، اعمال نمیشود). صحت این قوانین مدون از همان ابتدا مهم است. حتی خطاها یا برخی از قلم افتادگیهای کوچک میتوانند در آینده منجر به مشکلات بزرگ و شکستهای عملیاتی شوند، مانند آسیبپذیریهای امنیتی که به هکرها اجازه میدهد پنهانی پول را سرقت کنند.
وقتی دائو مجموعه قوانین اصلی را ایجاد کرد و قراردادهای هوشمند را تدوین نمود، حال نوبت به جمع آوری سرمایه است. دائوها معمولاً با صدور توکن که نوعی ارز دیجیتال مرتبط به قرارداد هوشمند است، سرمایه را جمع آوری میکنند.فروش از طریق عرضۀ عمومی یا خصوصی انجام شده و پول جمع آوری شده به خزانه دائو میرود. توکنها نشان دهندۀ نوعی مالکیت هستند، اما مانند سهام سنتی نبوده و به عنوان قراردادهای سرمایهگذاری عمل نمیکنند، بلکه شبیه کمکهایی هستند که قوانین نظارتی اعطاء میکنند، با این تفاوت که حق مالکیت ندارند. اکثر دائو ها به معنای سنتی تحت مالکیت مستقیم کسی نیستند.
پس از اینکه دائو مرحلۀ تأمین مالی را به اتمام رسانید و در بلاک چین عملیاتی شد، تأثیر سازندگان اصلی آن بر روی پروژه بیش از هر ذینفع دیگر نخواهد بود. از این مرحله به بعد تصمیمات توسط تمام اعضاء گرفته شده و بایستی اعضاء در مورد پیشنهادات به اجماع وتوافق نهایی رسیده و هیچ مرجعیت مرکزی وجود ندارد که بخواهد همانند مدیر یا مدیرعامل شرکت های عادی آزادی عمل و اختیار داشته باشد.
دائو در عمل
معمولاً مالکان توکن پیشنهاداتی در مورد عملیات دائو ارائه داده و بعد کل گروه در مورد ایدههای ارائه شده رأیگیری میکنند. وقوع مباحث و ایدههای بسیار در خصوص این پیشنهادات در پلتفرم های پیام رسانی مانند دیسکورد امری رایج و عادی است. اگر در پایان پیشنهاد مذکور رأی نهایی را به دست آورد، قرارداد هوشمند اجرایی خواهد شد.. رویههای رای گیری بین دائوها متفاوت هستند، از رای اکثریت ساده گرفته تا انتخابات دو درجه (که در آن یک نفر تخصیص آراء را به دست آورده و میتواند برای پیشنهادی که به شدت از آن حمایت میکند بیش از یک رأی بدهد). اطلاعات در زمینۀ موضوعاتی مانند تراکنش ارزی و تصمیمات داخلی در بلاک چین در دسترش همگی اعضا قرار دارند. این شفافیت پایه و اساس اعتماد بین اعضا را تشکیل میدهد.
یکی از ویژگیهای مهم این فرایند این است که سازوکارهای رای گیری از قبل تعریف شده هستند و به راحتی قابل تغییر نیستند. این ویژگی با آنچه در سازمانهای سنتی رواج دارد، به این صورت که مدیر عامل یا مدیر مالی میتواند در حین تصمیمگیری، نظر اجماع را نادیده بگیرد، فرق دارد. در یک دائو، گروه در مورد عملکردهایی مانند هزینه کردن پول رأیگیری میکند. اگرچه دامنۀ تصمیماتی که میتوان از این طریق گرفت محدودتر از سازمان سنتی است، اما وقتی همگی با قوانین موافقت کردند، هیچ ابهامی در شیوۀ اعمال آنها وجود نخواهد داشت.
پایبندی به تصمیمات اجرایی بر اساس قراردادهای هوشمند، دائو را برای موقعیتهای تجاری نامشخص و مبهم و یا موقعیتهایی که موفقیت ناشی از پویایی سازمانی بوده و سازمان بایستی خود را با تغییرات جزئی در شرایط بازار تطبیق دهد، از جمله زمانی که مراحل اولیۀ شکلگیری بازارها برای محصولات یا خدمات نوآورانه تطبیق داده میشوند، نامناسب میکند. در این دوره کارآفرینان بایستی با استفاده از دادههای ناقص امور را سبک و سنگین کرده و تدوین قراردادهای هوشمند دقیق برای پشتیبانی از این کار، اگر غیرممکن نباشد، دشوار خواهد بود.
بنابراین جوامع ، دائو ها را پیرامون طیف وسیعی از مفاهیم، از جمله سرمایه گذاری، مدیریت دیگر پروژه های مبتنی بر بلاک چین و تولید محتوا تشکیل میدهند. اکثر افرادی که پول خود را در دائو سرمایه گذاری میکنند؛ از این موضوع آگاه هستند که ممکن است دیگر سرمایۀ اولیۀ خود را نبینند. آنها معمولاً در یک پروژۀ شخصی و دل بخواهی و با صرف بودجهای که برایشان میسر است شرکت میکنند، که درست برخلاف پروژههای دارای حامی مالی است. برای حمایت از فرایند توسعه، شرکتهای جدیدی به وجود میآیند تا با تسهیل فرایندهای فنی، حذف اختلاف نظرها، و ارائۀ الگوها و ابزار، کسانی را که مایل به ایجاد دائو هستند را توانمند سازند. به طور مثال، استارتآپ Upstream یک پلتفرم بدون کد و فول استک بوده و ابزارهایی را ارائه میدهد که ادعا میکنند هر کس را قادر ساخته تا یک دائو را راهاندازی و اجرا کند. این شرکت اخیراً 12.5 میلیون دلار سرمایه گذاری کرده است.
محدودیتهای دائو
دائو به عنوان شکل نوینی از سازمان تجاری هنوز در مفاهیم حقوقی به طور کامل توضیح داده نشده است، و بسیاری از آنها مرزهای سنتی را جابجا کردهاند. در اکثر چارچوبهای قانونی، پرسشهایی در مورد مسائلی همچون شیوۀ تشکیل پرونده و پرداخت مالیات یا امضای قراردادهای الزام آور قانونی توسط دائو وجود دارد. اکثر دائوهای موجود ثبت نشدهاند و وضعیت قانونی مشخصی نداشته و شاید بتوان آن را بیشتر غیرقانونی دانست تا قانونی. این عدم قطعیت میتواند به توسعه و گسترش دائو آسیب برساند، اما مطابقت با قوانین موجود نیز دشوار است. ماهیت دقیق یک سازمان غیرمتمرکز نشان دهندۀ عدم نیاز به کارمند و مدیر است؛ اما کارمند و مدیر نقشهای مهمی در شرکت هستند، بخصوص زمانی که اوضاع از کنترل خارج میشود. پایگاه عضویت فراملی دائو به پیچیدگی حقوقی این گروهها می افزاید.
این که بدانیم با چه کسی سر و کار داریم، پایه و مبنای مهم اکثر فعالیت‌های اقتصادی را تشکیل داده و این امکان را در اختیار یک واحد حقوقی قرار داده تا از حقوق مالکیت شکایت کرده و یا خود مورد شکایت قرار گیرد؛ قرارداد منعقد کرده و بر اساس آن به حقوق مالکیت دست یافته، آن را حفظ کرده و توسعه دهد.
شرکتهای سنتی این استاندارد قابلیت شناسایی را رعایت کرده و مدتهاست به عنوان «واحدهای داری حق و تکلیف» شناخته میشوند؛ به این معنی که دارای حقوق و تعهداتی هستند که توسط سیستم حقوقی که در آن فعالیت میکنند تعریف شدهاند. اکثر حوزه های قضایی در سراسر جهان از یک شرکت میخواهند یک نام منحصر به فرد، یک آدرس دفتر فیزیکی و نام حداقل یک مدیر را ارائه دهد تا شرکت بتواند شمارۀ شناسایی خود را دریافت کرده و در ثبت رسمی شود.
برآوردن چنین الزاماتی برای دائو مشکل آفرین است، بخصوص به این دلیل که بسیاری از شرکت‌کنندگان با نام مستعار کار میکنند. اما آنچه در وایومینگ اتفاق افتاد ممکن است انگیزهای برای دائوها باشد تا روابط خود را با موسسات قانونی رسمی کرده و به شکلی مستحکم تر با یک حوزه قضایی در تعامل باشند.
CityDAO: چشم اندازی از آینده؟
در ژوئیه سال 2021، وایومینگ اولین ایالت کشور شد که به صراحت قوانینی را در مورد دائوهایی که تمایل دارند در این حوزۀ قضایی اقامت داشته باشند، تدوین کرد. این تغییر قانون به این معنی بود که دائوهای مستقر در وایومینگ به شکلی متمایز به عنوان شرکت با مسئولیت محدود (LLC) در نظر گرفته شدند که به آنها شخصیت حقوقی داده و حقوق گوناگونی مانند مسئولیت محدود را برای اعضا ایجاد کرد. بدون وجود چنین حمایتی، یک دائو ممکن است به عنوان شریکی تضامنی در نظر گرفته شده، که اعضای آن برای هر یک از تعهدات یا اقدامات دائو مسئولیت شخصی دارند. هر دائو بایستی یک نمایندۀ ثبت شده در وایومینگ داشته باشد، و نمایندۀ مذکور نیز بایستی یک آدرس فیزیکی داشته که ثبت شده باشد و همچنین آدرس مدیران واحد تجاری یا افرادی که در سمت مشابه خدمت می کنند را نیز ثبت کند.
یکی از اولین نهادهایی که پس از این تدوین این قانون تأسیس شد از ایدهای مندرج توییتی ارائه شده توسط اسکات فیتسیمونز متولد گردید. سپس گروهی از شهروندان کشورهای آلمان، ایالات متحده، ایرلند و کانادا گرد هم آمدند تا شهر دائو( CityDAO ) را در ژوئیه 2021 و با هدف «ساخت آتی شهری بر روی بلاک چین اتریوم» تاسیس نمایند.
برای انجام این کار، گروه بایستی مالکیت دارایی را با توکن کردن زمین، حقوق و حکمرانی غیرمتمرکز میکرد. از زمان تأسیس CityDAO، تقریباً 6000 سرمایه گذار به آن ملحق شدهاند و نزدیک به 7 میلیون دلار در این زمینه کمک کردهاند.
اولین سرمایه گذاری CityDAO ( به نام قطعۀ صفر) زمینی به مساحت 40 هکتار در وایومینگ بود. به عقیدۀ اعضاء این خرید ریسک کمی داشت و اولین قدمی بود که CityDAO میتوانست برای بررسی امور و پیشرفت کار بردارد..
در حال حاضر شهروندان CityDAO یک توکن غیر قابل تعویض یا NFT دریافت میکنند که یک دارایی دیجیتال بدون سهم مستقیم در مالکیت زمین در دنیای واقعی است.
در حال حاضر NFT حقوق حاکمیتی شدیدی (پیشنهاد و رای دادن در مورد فعالیت ها) را نشان داده؛ و اعضا میتوانند در مورد آنچه دائو بایستی انجام دهد رایگیری کنند، اما بازگشت مستقیم به فعالیت ها در قالب درآمدهای پیش بینی شده ممکن نیست. چنین قوانینی به منظور کمک به تضمین عدم تخطی دائو و اعضای آن از قوانین امنیتی فدرال تعیین شدهاند. وقتی مالکیت با انتظار منطقی از سود حاصل از تلاشهای دیگران همراه باشد (بخشی از چیزی که به عنوان آزمون هوی شناخته میشود)، کمیسیون بورس و اوراق بهادار ایالات متحده این فعالیت را به عنوان قرارداد سرمایه گذاری در نظر گرفته و از این رو به رعایت استانداردهای سختگیرانه جمله ثبت امنیت و افشای اطلاعات دقیق نیاز پیدا میکند. ممکن است تمام این موارد در آینده تغییر کنند، اما چنین قوانینی امروزه برای اکثر دائوها به عنوان مشکلی چالش برانگیز مطرح است.
اعضای CityDAO فعالیت‌های خود را در حال حاضر در مرحله آزمایشی می‌بینند. آنها مایلند آیندۀ بالقوه را از طریق آزمون و خطا کشف کنند. در آینده، ارتباط و همکاری اعضای گروه به منظور دستیابی به هدف گسترده خود یعنی «ساخت آتی شهر» مهم خواهد بود. به منظور تسهیم اطلاعات؛ اعضا در مورد اعطای 24000 دلار به یکی از افراد خود به نام اریک گیلبرت-ویلیامز به منظور تولید پادکست CityDAO که باعث ارتباط و گفتگوی رهبران جامعه در مورد موضوعات مرتبط با CityDAO میشود، رای گیری کردند.
هرچند قانون وایومینگ باعث بهبود وضعیت حقوقی دائو ها در آن ایالت شد، اما عدم اطمینان درزمینۀ رفتار مالیاتی، مشکلات قانونی خارج از وایومینگ، تفاوتهای جزئی اعمال قوانین امنیتی در توکن ها و سایر مسائل همچنان باقی مانده است.
این که دائوها جایگزین سازمانهای سنتی شوند امری بعید است، و یا حداقل به این زودیها میسر نخواهد شد. اما کاستیهای فعلی آنها را بایستی از دریچۀ نوآوری در مراحل اولیه مشاهده کرد؛ و دقیقاً مشخص نیست که آنها به چه چیز تبدیل خواهند شد و بیشترین سود را در کدام قسمت به دست خواهند آورد، اما بدیهی است که دائوها علاقه و هیجان بسیاری را در جامعۀ وب 3 ایجاد کردهاند. آیا دائو ها در زمینۀ برخی فعالیت‌های سطح گروهی جای سازمانهای سنتی را خواهند گرفت؟ آیا در جایی که شرکتهای «عادی» از قراردادهای هوشمند به منظور ارائۀ تعهدات غیرقابل فسخ به یک حوزه انتخابی استفاده میکنند، شاهد موارد ترکیبی خواهیم بود؟ تصور کنید از چیزی مانند دائو استفاده کنید تا به کارمندانتان اجازه دهید در مورد این که از چه خیریههایی حمایت کنند یا تصمیم بگیرند کدام ویژگیها را در نسخه بعدی یک پیشنهاد قرار دهند، رای دهند. با وب 3 میتوان تصورات بسیاری داشت.
-
وب 3(اینترنت نسل سوم)چیست؟
نوشته شده توسط توماس استکپولراهنمای شما به سمت (آنچه میتواند باشد) آینده اینترنت.
مشاهده مقاله
اولین بار که در مورد بیت کوین چیزی شنیدید را به خاطر دارید؟ شاید شنیدههای شما تنها چند عبارت ساده در مورد فناوری بود که همه چیز را تغییر خواهد داد. شاید وقتی متوجه شدید افرادی که همان اوایل بیت کوین خریداری کرده بودند به طور ناگهانی به ثروتی اندک دست یافتند؛ به خاطر از دست دادن شانس خود نگران و ناراحت شده باشید، حتی با این که مشخص نبود این «پول» را به شکل قانونی میتوان برای خرید چه چیزی خرج کرد (شاید یک پیتزای خیلی گران؟). شاید به این فکر کرده باشید که آیا شرکت شما بایستی بر روی استراتژی رمزارزها کار کند تا بتوانید صنعت خود را نجات دهید؛ حتی اگر واقعاً از هیچ جهت به آن اهمیتی نمیدهید.
به احتمال زیاد به محض این که بیت کوین مورد توجه شما قرار گرفت (هر زمانی ممکن است این اتفاق افتاده باشد ) تحت تأثیر آن قرار گرفتهاید. هر یک یا دو سال ارزش بیت کوین کاهش یافته است. هر بار که این اتفاق میافتد، عدهای بدبین عجله به خرج داده و بیت کوین را مرده تلقی نموده و میگویند بیت کوین راهی برای کلاهبرداری در اختیارکلاهبرداران قرار داده است، و چیزی جز کنجکاویهای حاشیهای نیست که توسط تکنو لیبرتارینیسمها و افرادی که از بانکها متنفرند، به راه افتاده است؛ و اینکه بیتکوین در کنار شرکتهای فناوری واقعی هیچ آیندهای نخواهد داشت. آنها در این مورد ساعات متمادی بحث کرده و بعد از مدتی این گفتگوها را فراموش کرده و به زندگی خود ادامه می دادند.
و البته بیت کوین مجدداً بازمیگردد.
چنین به نظر میرسد که امروزه بیت کوین در همه جا حضور دارد. مابین تمامی مسائلی که اطرافمان در جریان است، شاید خیلی از ما هرگز متوجۀ این موضوع نشده بودیم که ارزهای دیجیتال به آرامی دارند جای خود را باز میکنند؛ تا زمانی که لری دیوید در حین اجرای سوپربول این موضوع را رسانهای کرد. ستارگانی مانند پاریس هیلتون، تام بردی و جیمی فاکس در تبلیغات خود این ارزها را تبلیغ کردند و از یک روبات گاو مانند ترسناک الهام گرفته از وال استریت که ورود ارز دیجیتال را جشن میگرفت در میامی رونمایی شد. چیزی که در بدو امر تنها یک کنجکاوی صِرف بود ؛ حال به جایگاهی سوداگرانه از یک تجارت بزرگ تبدیل شده است.
با این حال ارز دیجیتال بسیار مهم است. فناوری زیربنایی آن، یعنی بلاک چین، چیزی است که «کیف پول توزیع شده» نامیده میشود؛ پایگاه داده میزبانی شده توسط شبکهای از رایانه ها به جای یک سرور واحد؛ که راهی غیرقابل تغییر و شفاف برای ذخیره اطلاعات به کاربران ارائه میدهد. بلاک چین در حال حاضر برای اهداف جدیدی به کار گرفته میشود: به طور مثال برای ایجاد سوابق مالکیت «سند دیجیتالی» اشیاء دیجیتالی منحصر به فرد؛ یا توکن های غیرقابل تعویض.
توکنهای غیر قابل معاوضه( NFT) در سال 2022 گسترش یافتند و بازاری 41 میلیارد دلاری را یکباره از بین بردند. به عنوان مثال سال گذشته، زمانی که یک توکن غیر قابل معاوضه از آثار هنری بیپل به قیمت 69 میلیون دلار در حراج کریستی فروخته شد، شور و هیجان بسیاری ایجاد شد. حتی عموزادههای تنیتر توکنهای غیرقابل معاوضه(NFT)، یعنی دائوها یا «سازمانهای مستقل غیرمتمرکز» مانند شرکتهای بدون سرپرست عمل میکنند: آنها پول درآورده و خرج میکنند، اما تمامی تصمیمات توسط اعضا به رأی گذارده شده و بر اساس قوانین کدگذاری شده، اجرا میشوند. یکی از دائوها اخیراً 47 میلیون دلار برای خرید یک نسخه کمیاب از قانون اساسی ایالات متحده جمع آوری کرده است. حامیان DEFI یا ( مالی غیرمتمرکزکه هدف از آن بازسازی سیستم مالی جهانی است) در حال لابی گری با کنگره و ایجاد آینده ای بدون بانک هستند.
مجموع این تلاشها «وب 3» نامیده میشود. نام مستعار مخفف و مناسبی برای پروژه شبکه سازی مجدد عملکرد وب، که نشان میدهد بلاک چین چگونه نحوۀ ذخیره، به اشتراکگذاری و مالکیت اطلاعات را تغییر میدهد. به طور نظری، یک وب مبتنی بر بلاک چین میتواند انحصارات مرتبط به کنترل اطلاعات، کسب درآمد و حتی نحوه عملکرد شبکهها و شرکتها را از بین ببرد. طرفداران این فناوری چنین استدلال میکنند که وب3 اقتصادهای جدید، دسته بندیهای جدید محصولات و خدمات جدید را به صورت آنلاین ارائه داده تا دموکراسی را به وب باز گرداند و قرار است دوران بعدی اینترنت را به همین شکل تعریف کند. همچون تانوس شرور فیلمهای مارول، وب 3 هم اجتناب ناپذیر است.
آیا چنین است؟ هرچند نمیتوان این حقیقت که پروژه های وب 3 سرشار از انرژی، پول و استعداد هستند را انکار نمود، اما بازسازی وب کاری خطیر است. بلاک چین با تمام وعدههایی که داده است همواره با موانع فنی، زیستمحیطی، اخلاقی و نظارتی قابلتوجهی بین جایگاه فعلی خود و تسلط و برتری مواجه است. گروهی روزافزون از شکاکان هشدار میدهند وب 3 به دلیل گمانهزنیها، سرقت و مشکلات حریم خصوصی فاسد است و کشش تمرکز و تکثیر واسطههای جدید بوضوح ترویج آرمانشهری یک وب غیرمتمرکز را تضعیف کرده است.
در همین راستا کسبوکارها و رهبران در تلاش هستند تا پتانسیل ( و مشکلات ) چشماندازی که بهسرعت در حال تغییر است را درک کرده؛ که میتواند سودی عالی برای سازمانهایی که این وظیفه را درست انجام میدهند، به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکتها در حال آزمایش آبهای وب 3 هستند، و در حالی که برخی از آنها به موفقیتهای زیادی در این زمینه دست یافته‌اند، چندین شرکت مهم و مطرح متوجه شدند خود (یا مشتریانشان) دما را دوست ندارند. البته اکثر مردم واقعاً نمیدانند وب 3 چیست: در یک نظرسنجی معمولی از خوانندگان مجلۀ کسب وکار هاروارد( HBR) در لینکدین در مارس 2022، تقریباً 70٪ اظهار داشتند معنی این اصطلاح را نمیدانند. به دنیای گیج کننده، بحثبرانگیز، هیجان انگیز، اتوپیایی، کلاهبرداری شده، فاجعه بار، دموکراتیک، و (شاید) غیرمتمرکز وب 3 خوش آمدید. چیزهایی هست که باید در این باره بدانید.
ابتدا اینترنت وجود داشت: زیرساخت فیزیکی از رابطها و سرورها که به رایانهها و کاربران اجازه میداد با یکدیگر صحبت کنند. سازمان پروژههاى پیشرفتۀ تحقیقاتى ارپانت(ARPANET) دولت ایالات متحده اولین پیام خود را در سال 1969 ارسال کرد، اما وب به صورتی که امروزه میشناسیم تا سال 1991 ظهور نکرد، یعنی زمانی که HTML و URL ها امکان حرکت مابین صفحات ثابت را برای کاربران فراهم کردند. این وب را وب منحصراً خواندنی یا وب 1 در نظر بگیرید.
در اوایل دهۀ 2000، همه چیز شروع به تغییر کرد. اینترنت تعاملی‌تر شد.حال عصر محتوای تولیدی توسط کاربر یا وب خواندنی/نوشتنی آغاز شده بود. رسانههای اجتماعی یکی از ویژگیهای کلیدی وب 2( یا همان طور که شاید بدانید وب 2.0) بود، و فیسبوک، توییتر و تامبلر تجربۀ آنلاین بودن را تعریف میکردند. یوتیوب، ویکیپدیا، و گوگل، همراه با قابلیت نظر دادن در مورد محتوا، توانایی ما برای تماشا کردن، آموختن، جستجو کردن و ارتباط برقرار کردن بیشتر کردند.
عصر وب 2 عصر تمرکز نیز بود. اثرات شبکه و صرفه جویی ناشی از تولید انبوه باعث کامیابی عدهای شد، و آن شرکتها (که بسیاری از آنها در بالا نام برده شده اند) با حذف دادههای کاربران و فروش تبلیغات هدفمند؛ ثروتی افسانهای برای خود و سهامداران خود ایجاد کردند. این امر باعث شد تا خدمات این شرکت ها به صورت «رایگان» ارائه شوند، هرچند کاربران در ابتدا به مفهوم این معامله پی نبرده بودند. البته وب 2 راههای جدیدی را سر راه افراد معمولی قرار داد تا بتوانند از آن طریق کسب درآمد کنند، مانند اقتصاد اشتراکگذاری و مشاغلی گاهاً سودآور به عنوان اینفلوئنسر.
انتقادات بسیاری به سیستم فعلی وارد است: شرکتهایی که قدرت متمرکز یا تقریباً انحصاری دارند، اغلب در استفادۀ مسئولانه از این قدرت ناکام بودهاند، مصرفکنندگانی که متوجه شدند به نوعی یک محصول به حساب میآیند، به شکل روزافزونی از واگذاری کنترل دادههای شخصی خود ناراحت شدند، و این امکان وجود دارد که اقتصاد تبلیغات هدفمند حبابی شکننده بوده که عملاً باعث شکوفایی تبلیغکنندگان نمیشود. در عین حال که وب رشد کرده، متمرکز شده و شرکتی شده است، بسیاری این سوال را مطرح میکنند که آیا آینده بهتری وجود خواهد داشت یا خیر.
چه چیز ما را به وب 3 میرساند. طرفداران این چشم انداز وب 3 را به منزلۀ به روز رسانی عمیقی دانسته که مشکلات و انحراف انگیزه در وب 2 را اصلاح میکند. نگران حریم خصوصی هستید؟ کیف پول های رمزگذاری شده از هویت آنلاین شما محافظت میکنند. در مورد سانسور چطور؟ یک پایگاه دادۀ غیرمتمرکز همه چیز را به شکلی تغییرناپذیر و شفاف ذخیره کرده و از ورود ناظرانی که قصد حذف محتوای توهین آمیز دارند؛ جلوگیری می کند. تمرکز چطور؟ شما در مورد تصمیماتی که توسط شبکههایی که زمان خود را صرف آنها میکنید، رای میدهید. از این گذشته شما خطری را با جان میخرید که ارزش خطر کردن را دارد؛ شما محصول نیستید، شما مالک هستید. این چشم انداز وب خواندنی/نوشتنی/مالکیتی است.
بسیار خوب، اما وب 3 چیست؟
بذر آن چه امروزه وب 3 نامیده میشود در سال 1991 کاشته شده است، یعنی زمانی که دانشمندان دبلیو اسکات استورنتتا و استوارت هابر اولین بلاکچین را راه اندازی کردند(پروژهایی برای ثبت اسناد دیجیتال) . اما ریشههای این ایده تا سال 2009 که بیت کوین در پی بحران مالی (و حداقل تا حدی به این خاطر) توسط مخترعی متخلص به ساتوشی ناکاموتو راه اندازی شد، هنوز چندان عمیق نشده بود. بیت کوین و فناوری بلاک چین سنگ بنای وب 3 را به این صورت گذاشتند: مالکیت ارز دیجیتال در یک دفتر کل عمومی مشترک ردیابی شده؛ و زمانی که کاربری بخواهد انتقالی انجام دهد، «ماینرها» تراکنش را با حل یک مسئله پیچیده ریاضی پردازش کرده و یک «بلوک» جدید داده را به زنجیره اضافه کرده؛ و بیت کوین جدید استخراج میکنند. هرچند زنجیرۀ بیت کوین فقط برای ارز استفاده میشد، اما بلاک چینهای جدید گزینههای دیگری ارائه دادند. اتریوم که در سال 2015 راه اندازی شد، هم ارزی دیجیتال و هم پلتفرمی است که میتوانست به منظور ساخت سایر ارزهای دیجیتال و پروژه های بلاکچین استفاده شود. گاوین وود، یکی از بنیانگذاران این فناوری، اتریوم را به عنوان « کامپیوتری برای کل سیاره،» با قدرت محاسباتی که در سراسر جهان توزیع شده و هیچ کجا کنترل نمی شود؛ معرفی کرد. حال، و پس از گذشت بیش از یک دهه، طرفداران وب مبتنی بر بلاک چین اعلام می کنند که عصری جدید(یعنی وب 3) آغاز شده است.
به زبان ساده، وب 3 گستردۀ ارزهای دیجیتال بوده که از بلاک چین به روشهای جدید برای اهداف جدید استفاده میکند. یک بلاک چین میتواند تعداد توکنهای موجود در کیف پول، شرایط قراردادی خوداجرا شونده و یا کد یک برنامه غیرمتمرکز (dApp) را ذخیره کند. البته تمامی بلاک چینها به یک شکل کار نمیکنند، اما در کل از کوینها به عنوان مشوقی برای ماینرها در جهت پردازش تراکنش ها استفاده می شود. در زنجیرههای «اثبات کار» مانند بیتکوین، حل مسائل ریاضی پیچیدهای که برای پردازش تراکنشها ضروری است از نظر طراحی امری انرژی بر است. در زنجیرۀ «اثبات سهام» که زنجیرهای جدیدتر؛ اما به طور فزایندهای رایج است، پردازش تراکنشها به سادگی مستلزم این است که تأییدکنندگان دارای سهام در زنجیره توافق نمایند این تراکنش، تراکنشی قانونی است؛ فرآیندی که بسیار کارآمدتر است. در هر دو مورد، دادههای تراکنش عمومی هستند، هرچند کیف پول کاربران تنها با آدرسهای رمزنگاری شده شناسایی میشوند. بلاک چین ها «فقط نوشتنی» هستند، به این معنی که میتوان داده ها را به آنها اضافه کرد، اما نمیتوان آنها را حذف کرد. وب 3 و ارزهای رمزنگاری شده بر روی بلاک چین های «بدون مجوز» اجرا شده؛ که هیچ کنترل متمرکزی نداشته و لازم نیست کاربران به دیگر کاربرانی که با آنها داد و ستد میکنند؛ اعتماد داشته باشند. این همان چیزی است که وقتی مردم در مورد بلاک چین صحبت میکنند؛ بیش از هر چیز دیگری در موردش سخن میگویند. کریس دیکسون، یکی از شرکای شرکت سرمایه گذاری a16z و یکی از حامیان و سرمایه گذاران اصلی وب 3 این تعریف را راکی مک کورمیک؛ مشاور وب 3 نقل قول میکند: « وب 3 اینترنت متعلق به سازندگان و کاربران است که با توکنها تنظیم شده است.» این کار بزرگی است؛ زیرا پویایی اساسی وب امروزی را تغییر داده و شرکتها کاربران را برای هر بیتداده ای تحت فشار قرار می دهند. به گفتۀ دیکسون؛ توکن ها و مالکیت مشترک؛ «مشکل اصلی شبکههای متمرکز را برطرف میکنند، جایی که ارزش توسط یک شرکت انباشته شده و شرکت در نهایت با کاربران و شرکای خود مبارزه میکند.»
در سال 2014، اتریوم وود در وبلاگ خود پستی را به اشتراک گذاشت که در آن دیدگاه خود را از عصر جدید ترسیم کرده بود. وی چنین نوشته بود: «وب 3 تصور مجدد انواع چیزهایی است که ما قبلاً از وب برای آنها استفاده میکردیم، اما شیوۀ تعامل بین طرفین بسیار فرق میکند. ما اطلاعاتی را که فرض میکنیم عمومی هستند را منتشر میکنیم. اطلاعاتی که فرض میکنیم مورد توافق قرار خواهند گرفت را در یک دفتر کل توافقی قرار می دهیم. اطلاعاتی را که فرض میکنیم خصوصی هستند را مخفی نگه میداریم و هرگز فاش نمیکنیم.» بر اساس این دیدگاه، تمام ارتباطات رمزگذاری شده و هویت ها پنهان هستند. به بیان کوتاه، ما سیستم را طوری مهندسی میکنیم که فرضیات قبلی خود را به صورت ریاضیاتی اجرا کند، زیرا به هیچ دولت یا سازمانی نمی توان به طور منطقی اعتماد کرد.
این ایده از آن زمان تکامل یافت و موارد استفاده جدید آن پدیدار گردید. سرویس پخش Web3 Sound.xyz نوید کسب و کاری بهتر را برای هنرمندان می دهد. بازیهای مبتنی بر بلاکچین، مانند Axie Infinity به شکل پوکمون، به کاربران اجازه داده تا در حین بازی درآمد کسب کنند. بهاصطلاح «استیبل کوینها» که ارزش آنها به دلار، یورو یا سایر ارزهای خارجی مرتبط است، به عنوان ارتقای سیستم مالی جهانی ارائه شدهاند؛ و کریپتو به عنوان راه حلی برای پرداخت های برون مرزی، به ویژه برای کاربران در محیط های ناپایدار، مورد توجه قرار گرفته است.
دیکسون به من چنین گفت: «بلاک چین شکل جدیدی از رایانه است. درست همانطور که سالها طول کشید تا بفهمیم رایانههای شخصی و تلفنهای هوشمند تا چه حد روش استفاده از فناوری را تغییر دادهاند، بلاک چین نیز در مرحله نهفتگی قرار دارد. فکر میکنم شاید در دوره طلایی وب 3 قرار باشیم، جایی که تمامی کارآفرینان وارد صحنه میشوند.» هرچند برچسب هایی مانند قیمت بسیار گزاف (مانند تابلوی بیپل)، توجه بسیاری را به خود جلب کرده است، اما داستان چیز دیگری است. وی خاطر نشان کرد: «بیشتر چیزهایی که من میبینم چیزهایی کم ارزشی هستند که بین مردم رواج دارند. در حالی که مقیاس یک معیار کلیدی برای یک شرکت وب 2 بوده است، تعامل شاخص بهتری برای موفقیت وب 3 است.»
دیکسون بر روی این آینده وب 3 شرط بندی بزرگی کرده است. او و a16z در سال 2013 شروع به سرمایه گذاری در فضا کردند و سال گذشته 2.2 میلیارد دلار در شرکت های وب 3 سرمایه گذاری کردند. او به دنبال دوبرابر کردن این سرمایه گذاری در سال 2022 است. تعداد توسعه دهندگان فعالی که روی کد وب 3 کار می کنند در سال 2021 تقریباً دو برابر شده است و به حدود 18000 کاربر رسید که با در نظر گرفتن اعداد جهانی؛ چندان زیاد نبوده؛ اما قابل توجه است. شاید مهمتر از هرچیز این است که پروژههای وب 3 به بخشی از طرز تفکر عصر حاضر تبدیل شدهاند و این همهمه و شور و غوغا غیرقابل انکار است.
اما همانطور که استارتآپهای برجسته و فداکاری مانند ترانوس و وی ورک به ما یادآوری میکنند، این شور و غوغا همه چیز نیست. پس چه اتفاقی می افتد؟ و باید مراقب چه چیزی بود؟
وب 3 ممکن است چه معنایی برای شرکت ها داشته باشد؟
وب 3 چند تفاوت کلیدی با وب 2 خواهد داشت: کاربران برای بازدید سایت نیازی به ورود جداگانه ندازند، بلکه از یک هویت متمرکز (احتمالا کیف پول رمزنگاری آنها) استفاده می کنند که اطلاعات آنها را در خود دارد. آنها کنترل بیشتری بر سایتهایی که بازدید می کنند خواهند داشت، زیرا توکن هایی را به دست آورده یا خریداری میکنند که به آنها این اجازه را میدهد تا در مورد تصمیمات رای داده یا قابلیتی را بازگشایی کنند. هنوز مشخص نیست آیا این محصول مطابق با شرایط موجود است یا خیر. پیشبینیها در مورد این که وب 3 ممکن است چه مقیاسی داشته باشد، فقط حدس و گمان است، اما برخی از پروژهها بسیار بزرگ شدهاند. ؛ Bored Ape Yacht Club (BAYC)، NBA Top Shot، و غول بازی رمزنگاری Dapper Labs توکنهای غیر قابل معاوضه موفقی ایجاد کردهاند. مراکز اطلاعاتی مانند Coinbase (برای خرید، فروش و ذخیره ارزهای دیجیتال) و OpenSea ( بزرگترین بازار دیجیتال برای کلکسیونهای رمزنگاری و NFT) دسترسی به وب3 برای افرادی با دانش فنی کم یا بدون هیچ دانشی در این زمینه را ایجاد کردهاند.
در حالی که شرکتهایی مانند مایکروسافت، اوراستوک و پیپل سالها است که ارزهای رمزنگاری شده را پذیرفتهاند، NFTها (که اخیراً محبوبیت زیادی پیدا کردهاند)، شیوۀ اصلی برندهایی هستند که در حال حاضر وب 3 را تجربه میکنند. در عمل NFT ترکیبی از سند، گواهی اصالت و کارت عضویت بوده و میتواند «مالکیت» هنر دیجیتال (معمولاً مالکیت بر روی بلاک چین ثبت شده و پیوندی به تصویری در جایی اشاره میکند) یا حقوق یا دسترسی به یک گروه را اعطا کند. NFT ها میتوانند در مقیاس کوچکتری از کوینها عمل کنند، زیرا آنها اکوسیستم‌های خود را ایجاد کرده و به چیزی بیش از جامعه ای از مردم نیاز ندارند که در پروژه ارزش آفرینی کنند. به طور مثال کارت های بیس بال فقط برای مجموعه داران خاصی ارزشمند هستند، اما آن گروه واقعاً به ارزش آنها باور دارند.
موفقیت آمیزترین یورش شرکتهای سنتی به وب 3 زمانی بود که یک شرکت سنتی جوامعی ایجاد کرده و یا به یک جامعۀ موجود متصل شد. NBA را در نظر بگیرید: تاپ شات( TOP SHOP) یکی از اولین پروژههای NFT از یک برند قدیمی بود و این فرصت را به طرفداران داد تا کلیپهایی به نام «لحظهها» (مثلاً غواصی لبرون جیمز) را خریده و معامله کنند که مانند کارتهای معاملاتی عمل میکردند. دلیل شروع چنین فعالیتی این بود که نوع جدیدی از فضای اجتماعی برای طرفدارانی که ممکن است برخی از آنها از قبل کارت های بسکتبال جمع آوری کرده باشند؛ ایجاد شود. دیگر برندهای پیشرو، مانند نایک، آدیداس و آندرآرمور نیز به همین شکل یک لایه دیجیتالی را به جوامع کلکسیونر موجود خود اضافه کردند. هر سه شرکت NFT هایی را ارائه دادند که میتوانند در دنیای مجازی مورد استفاده قرار گیرند؛ به عنوان مثال به مالک اجازه میدهند یک آواتار تهیه کرده؛ و یا حقوقی را برای محصولات یا لباس های خیابانی انحصاری در دنیای واقعی اعطا می کند. آدیداس در کمتر از یک روز 23 میلیون دلار NFT فروخت و فوراً بازار فروش مجددی را در OpenSea ایجاد کرد، درست مانند هم اتفاقی که ممکن است پس از فروش محدود کفشهای جدید مشاهده کنید. مجله تایم نیز به همین شیوه پروژۀ NFT را به منظور ایجاد یک جامعه آنلاین راه اندازی کرد.
بزرگترین داستان موفقیت یک پروژه NFT به شرکت Bored Ape Yacht Club تعلق دارد. این شرکت با ترکیبی از هیاهو و انحصار، دسترسی به مهمانیهای واقعی و فضاهای آنلاین را به همراه حقوق استفاده از تصویر میمون ارائه داد تا برند خود را مستحکم تر کند. میمون NFT مالک را در یک باشگاه انحصاری، هم به صورت مجازی و هم به معنای واقعی کلمه قرار میدهد.
برخی شرکتها در زمینۀ پروژه های NFT و ویژگیهای کربپتو تجارب دشوارتری داشتهاند. به طور مثال وقتی جیسون سیترون، مدیر عامل شرکت دیسکورد، یک سرویس ارتباطی صوتی، تصویری و متنی که میتوانست اپلیکیشن را به کیف پولهای رمزنگاری متصل کند، به اشتراک گذاشت، کاربران دیسکورد دست به شورش زده و این موضوع را مطرح ساختند که شرکت هیچ برنامهای برای راه اندازی فروش توأم ندارد. هم برند لباس زیر MeUndies و هم شعبۀ بریتانیایی صندوق جهانی حیات وحش( World Wildlife Fund) پس از واکنش شدید مشتریان خشمگین به اثرکربنی بسیار زیاد؛ به سرعت پروژه های NFT را کنار گذاشتند.
حتی داستانهای موفقیتآمیز با موانعی مواجه شدهاند. نایک در حال حاضر در تلاش است تا NFT های غیرمجاز را «نابود کند» و OpenSea مملو از تقلید کنندگان است. با توجه به اینکه بلاک چین تغییرناپذیر است، این موضوع مشکلات حقوقی جدیدی را مطرح ساخته و مشخص نیست که شرکتها چگونه با این مشکلات برخورد خواهند کرد. بعلاوه ، شواهد اخیر حاکی از این هستند که بازار NFT ها به طور کامل متوقف شده است.
شرکت هایی که قصد ورود به این فضا را دارند باستی این موضوع را به خاطر داشته باشند که وب 3 قطبی بوده، و هیچ تضمینی وجود ندارد. در میان بسیاری از اختلاف نظرهای موجود، شکاف اصلی بین افرادی وجود دارد که به آنچه وب 3 میتواند باشد اعتقاد داشته و منتقدانی که مشکلات فراوانی را که در حال حاضر به وجود میآیند را محکوم میکنند.
خطای سیستم: پرونده هایی علیه وب 3
روزهای ابتدایی هر فناوری، روزگاری پرهیجان است. به زعم خوش بینان، احتمالات بی پایان بوده و بر آنچه میتوان انجام داد یا انجام خواهد داد تمرکز شده است.. من آنقدر سن و سال دارم که زمانی را به یاد بیاورم که توییتر و فیس بوک گفتمان هایی را فعال کرده بودند مبنی بر این که قرار است بذر دموکراسی در سراسر جهان کاشته شود. از آنجایی که هالۀ اجتنابناپذیری (و سودآوری) وب 3 باعث کامیابی افراد جدید الورود در این عرصه شد، در نظر گرفتن این نکته که چیزی ممکن است اشتباه باشد و تشخیص دادن چیزی که قبلاً اشتباه بوده است؛ بسیار مهم است.
این فناوری مملو از حدس و گمان است. بدبینان چنین استدلال میکنند که با وجود تمام لفاظیها در مورد دموکراتیزه سازی، فرصت های مالکیت و ثروت انبوه، وب 3 چیزی نیست جز یک اقتصاد سوداگرانۀ غول پیکر که عمدتاً برخی از افراد ثروتمند را ثروتمندتر میکند. به راحتی می توان فهمید که چرا این استدلال منطقی است. 0.01 درصد از دارندگان بیت کوین، 27 درصد از کل عرضه را در اختیار دارند. تجارت شستشو یا فروش دارایی ها به خود و دستکاری بازار در هر دو بازار کریپتو و NFT گزارش شده است؛ که به طور غیرطبیعی ارزش را افزایش داده و به مالکان اجازه میدهد از طریق معاملات ساختگی سکه به دست آورند. در مصاحبه ای در پادکست The Dig، خبرنگاران جیکوب سیلورمن و ادوارد اونگوسو کل سیستم را به عنوان انتقال دقیق ثروت به سمت بالا توصیف کردند. رکس وودبری، سرمایهگذار در آتلانتیک، وب 3 را «مالیسازی همه چیز» نامید ( نه به روش خوبی). در سطحی دقیق تر مهندس نرم افزار، مولی وایت، Web3 Is Going Just Great را ایجاد کرد که میتوانست بسیاری از هک ها، کلاهبرداری ها و مشکلات مرتبط با دنیای وب 3 ردیابی کرده و بر مشکلات قلمرو غیرقانونی غرب وحشی تاکید می کند.
ماهیت غیرقابل پیش بینی و سوداگرانه بازارها ممکن است یک ویژگی خاص(نه یک خطا) داشته باشند. به گفتۀ مهندس فنی، دیوید روزنتال، گمانهزنی در مورد ارزهای دیجیتال موتوری است که وب 3 را به حرکت در میآورد و بدون آن، وب 3 قادر به کار کردن نیست. وی در اوایل سال 2022 در یک سخنرانی در استنفورد گفت: «[یک] بلاک چین بدون مجوز برای عملکرد به یک ارز دیجیتال نیاز دارد، و این ارز دیجیتال برای عملکرد به حدس و گمان نیاز دارد. قدرت محاسباتی و ارزهای دیجیتال این نقش را ایفا میکنند ؛ اما این سیستم تنها در صورتی کار میکند که افراد دیگر مایل به خرید آنها با این باور باشند که در آینده ارزش بیشتری خواهند داشت.» استفان دیهل، فنشناس و منتقد سرشناس وب 3 ، بلاک چین را به شدت رد کرده و آن را «تسویهبازی تک ترفندی که تنها کاربرد آن ایجاد طرحهای سرمایهگذاری رمزنگاری مقاوم در برابر سانسور است، اختراعی که اثرات خارجی منفی و ظرفیت آسیبرسانی آن بسیار بیشتر از استفادههای احتمالی است» میخواند.
این فناوری عملی نیست (و البته گران است). پرسش های فراوانی در این خصوص که وب 3 یا بلاک چین به عنوان فناوری که عصر بعدی وب را تعریف می کند، معنا میشود، مطرح شده است . گرادی بوچ؛ دانشمند ارشد مهندسی نرمافزار در بخش تحقیقاتی آی. بی. ام چنین میگوید: «چه با فلسفه/اقتصادی که ورای ارزهای دیجیتال نهفته اسا موافق باشید یا خیر، آنها یک فاجعۀ معماری نرمافزاری در حال ساخت هستند.» بوچ در گفتگویی در فضای توییتر چنین توضیح داد که:« تمامی فناوریها با معاوضههایی همراه هستند، و بهای یک سیستم «قابل اعتماد» ناکارآمدی بسیار آن است و این که قادر به پردازش تنها چند تراکنش در دقیقه است ( مقادیر ناچیزی از داده در مقایسه با یک سیستم متمرکز)؛ به طور مثال خدمات وب آمازون» تمرکززدایی، فناوری را پیچیدهتر و دور از دسترستر برای کاربران اصلی میکند، نه سادهتر و در دسترستر.
هرچند میتوان با افزودن لایههای جدیدی که باعث تسریع کارها میشوند، این مشکل را برطرف کرد، اما انجام این کار کل سیستم را متمرکزتر ساخته تا باعث شکست هدف شوند. ماکسی مارلین اسپایک، بنیانگذار اپلیکیشن پیامرسانی رمزگذاریشده سیگنال چنین میگوید: «وقتی یک اکوسیستم توزیعشده برای راحتی در اطراف یک پلتفرم متمرکز میشود، بد از بدتر میشود: کنترلی متمرکز، اما به اندازهای توزیع شده که در زمان گم میشود.»
در حال حاضر، ناکارآمدی بلاک چین به معنای واقعی کلمه هزینه در پی دارد. هزینه های تراکنش بیت کوین و اتریوم (که آنها را قیمت گس(Gas fee) مینامند) میتواند از چند دلار تا صدها دلار باشد. ذخیره یک مگابایت داده در دفتر کل توزیع شده بلاکچین می تواند هزاران یا حتی ده ها هزار دلار هزینه داشته باشد؛ بله؛ مبلغ را درست خواندید.
به همین دلیل است که NFT خریداری شده در واقع روی یک بلاک چین نیست. کد موجود در زنجیره که مالکیت شما را نشان می دهد شامل آدرسی است که به محل ذخیره تصویر اشاره دارد که می تواند باعث مشکلاتی شود؛ از جمله ناپدید شدن قیمت خرید شما در صورت از کار افتادن سروری که روی آن بودید.
باعث آزار و اذیت و سوء استفاده می شود. پتانسیل پیامدهای ناخواسته بسیار فاجعه بار است. مولی وایت چنین مینویسد: «در حالی که طرفداران بلاک چین در مورد آیندۀ وب مبتنی بر دفتر کل عمومی، ناشناس بودن و تغییر ناپذیری صحبت میکنند، آنهایی از ما که به صورت آنلاین مورد آزار و اذیت قرار گرفته ایم، با وحشت به آن به عنوان گذرگاهی آشکار برای آزار و اذیت و سوء استفاده نگاه می کنیم، اگر به طور کامل به عنوان یک ویژگی تبلیغ نشده باشد.» هرچند کیف پولهای کریپتو از نظر تئوری ناشناس هستند، اما این واقعیت که تراکنشها عمومی هستند به این معنی است که میتوان آنها را ردیابی کرد. (افبیآی در انجام این کار بسیار خوب عمل میکند، به همین دلیل است که کریپتو برای نهادهای جنایتکار خوب نیست.)
تغییر ناپذیری بلاک چین به این معنا است که داده ها را نمیتوان کم کرد. هیچ راهی نیست که بتوان چیزی را پاک کرد، حال این چیز چه یک پست تأسف برانگیز باشد و یا یک پورن انتقام جویانه. تغییرناپذیری همچین مشکلاتی عمده را برای وب 3 در برخی مکان ها مانند اروپا ایجاد کرده است؛ جایی که قوانین حفاظت از داده های عمومی(GDPR) حق پاک کردن اطلاعات شخصی محترم میشمارد.
در شرایط فعلی به محیط زیست آسیب میرساند. تأثیر زیست محیطی وب 3 بسیار زیاد و عمیقاً آسیب زا است. می توان این آسب ها را به دو دسته تقسیم کرد: مصرف انرژی و ضایعات فناوری، که هر دو محصول استخراج هستند. اجرای شبکهای که وابسته به ابررایانههایی است که برای حل معادلات پیچیده با یکدیگر رقابت میکنند، هر بار که میخواهید دادهها را در یک بلاک چین ذخیره کنید، انرژی فوقالعادهای میطلبد. همچنین زباله های الکترونیکی تولید میشود. به گفته روزنتال، بیت کوین به ازای هر تراکنش «معنای اقتصادی» به طور متوسط یک مک بوک ایر کامل زباله الکترونیکی تولید می کند، زیرا ماینرها از طریق مقادیری از سخت افزارهای کامپیوتری با عمر کوتاه عمل میکنند. تحقیقاتی که وی این ادعا را بر اساس آن انجام داده است، توسط الکس دی وریس و کریستین استول انجام گرفته اند؛ که نشان میدهند زباله های الکترونیکی که سالانه توسط بیت کوین ایجاد میشوند با مقدار زبالۀ تولید شده توسط کشوری به وسعت هلند یکسان است.
پاسخ به این پرسش که آیا به این مسائل رسیدگی خواهد شد و چگونه، تا حدی به این دلیل که هنوز معلوم نیست وب 3 واقعاً مورد توجه قرار خواهد گرفت یا خیر، دشوار است. اوگنی موروزوف، نویسنده در حوزۀ فناوری با بیان این که بلاک چین فناوری است که در جستجوی استفاده واقعی است؛ بیان میدارد: «مدل کسبوکار اکثر سرمایهگذاریهای وب 3 تا حد زیادی خودارجاعی بوده و از ایمان مردم به انتقال اجتنابناپذیر از وب 2.0 به وب 3 تغذیه میکند.» تیم اوریلی، که وب 2.0 را به منظور توصیف وب پلتفرم در اوایل دهه 2000 ابداع کرده است چنین ادعا میکند که ما در دوران شکوفایی سرمایه گذاری هستیم که یادآور دوران دات کام قبل از سقوط است. او چنین میگوید: «وب 2.0 تنها یک نسخۀ نبود، بلکه دومین وب پس از رکود داتکام بود. فکر نمیکنم تا بعد از سقوط کریپتو، بتوانیم وب 3 را «وب 3» بنامیم؛ زیرا تنها در این صورت است که خواهیم دید چه چیزی در اطرافمان در جریان است.»
اگر این حرف درست باشد، نوآوری هزینۀ قابل توجهی در پی خواهد داشت. همانطور که هیلاری آلن، استاد حقوق دانشگاه آمریکایی که در زمینۀ بحران های مالی سال 2008 مطالعه می کند، خاطرنشان کرده است؛ این سیستم اکنون « شکنندگی نوآوریهای بانکداری سایه ای را که منجر به بحران مالی 2008 شد، منعکس کرده و بزرگ میکند.» اگر حباب وب 3 بتركد، افراد زيادي را درمانده و بیچاره میشوند.
روزهای ابتدایی دوباره شروع شدند.
بنابراین این سوال مطرح میشود که وب 3 دقیقاً به کجا میرود؟ ویتالیک بوترین، یکی از بنیانگذاران اتریوم، نسبت به مسیری که آنچه خلق کرده است در پیش گرفته است، ابراز نگرانی کرده است، اما همچنان خوشبین است. وی در پاسخ به مارلین اسپایک در صفحۀ اتریوم ردیت تصدیق کرد بنیانگذار سیگنال «نقد درستی از وضعیت فعلی اکوسیستم» ارائه کرده است، اما معتقد است که وب غیرمتمرکز در حال فراگیر شدن است و این روند سرعت بسیاری دارد. کاری که اکنون انجام می شود؛ یعنی ایجاد کتابخانههای کد؛ به زودی شروع کار روی پروژه های وب 3 را برای سایر توسعه دهندگان آسان تر خواهد کرد: «به گمان من دنیای بلاک چین غیرمتمرکز به درستی احراز هویت شده است و بسیار نزدیک تر از چیزی است که بسیاری از مردم تصور میکنند.»
به طور مثال، اثبات کار ( سیستم ناکارآمد طراحی بیت کوین و اتریوم که روی آن اجرا می شود ) در حال از بین رفتن است. به جای ماینینگ، که از مقادیر زیادی انرژی استفاده میکند، اعتبارسنجی به طور فزاینده ای از خرید (مالک سهام) برای تایید تراکنش ها توسط کاربران انجام می شود. اتریوم تخمین زده است بهروزرسانی برای اثبات سهام، مصرف انرژی آن را تا ۹۹.۹۵ درصد کاهش خواهد داد و در عین حال پلتفرم را سریعتر و کارآمدتر میکند. سولانا، یک بلاک چین جدیدتر که از اثبات سهام و «اثبات تاریخ» استفاده می کند، مکانیزمی است که بر مهرهای زمانی متکی است و می تواند 65000 تراکنش در ثانیه را پردازش کند (در مقایسه با نرخ فعلی اتریوم که حدود 15 در ثانیه است و بیت کوین که 7 ثانیه است ) و به میزان انرژی دو جستجوی گوگل انرژی مصرف میکند.
برخی شرکتها در حال اتخاذ رویکرد ترکیبی برای بلاک چین هستند که مزایای آن را بدون هیچ گونه محدودیتی ارائه میدهد. وی به من چنین گفت: «معماریهای جدید بسیار جالبی وجود دارند که چیزهای خاصی را روی بلاک چین قرار میدهند؛ اما چیزهای دیگر را نه. به طور مثال، یک شبکۀ اجتماعی میتواند فالوورهای شما و افرادی را که در بلاک چین دنبال میکنید را ثبت کند، اما پستهای شما را نه، و به شما این امکان را میدهد که آنها را حذف کنید.»مدلهای ترکیبی میتوانند به شرکتها در رسیدگی به GDPR و سایر مقررات کمک کنند. سیندی کامپرت، مائوریزیو لوینتی و برتراند پورتیه در مقاله IBM چنین توضیح میدهند: « دادههای شخصی در بلاک چین بایستی در یک فروشگاه داده خارج از زنجیره نگهداری شود، تنها همراه با شواهد آن(از بین رفتن رمزنگاری) که در زنجیره قرار دارند.» به این ترتیب، داده های شخصی را می توان با رعایت GDPR بدون تأثیر بر زنجیره حذف نمود.
خوب یا بد، مقرراتی در راه است و به آرامی فصل بعدی وب 3 را تعریف خواهد کرد. چین همراه با الجزایر، بنگلادش، مصر، عراق، مراکش، عمان، قطر و تونس، ارزهای دیجیتال را به طور کامل ممنوع کرده است. اروپا در حال بررسی مقررات زیست محیطی است که بلاک چین های اثبات کار را محدود یا ممنوع میکند. در ایالات متحده، دولت بایدن در ماه مارس فرمانی اجرایی صادر کرد که به دولت فدرال دستور میداد تا نظارت بر ارزهای دیجیتال را بررسی کند. با توجه به اینکه بخش زیادی از وب 3 هنوز در حال بررسی و کند و کاو است، وب 3 همچنان قماری پرخطر بود که سود خوبی خواهد داشت. شرکتها و بخشهای خاص نسبت به سایرین انگیزۀ بیشتری برای آزمودن شانس خود دارند، بهویژه آنهایی که در دورههای قبلی وب کنار گذاشته شدند. این امر تصادفی نیست که یک شرکت رسانه ای مانند تایم به فرصت های وب 3 پس از تخریب مدل تجاری وب 2 علاقهمند است. سازمانهای دیگر ؛ مانند نایک و NBA نیز که پیشتر تجربهای در زمینه فروش محدود و کالایی کردن لحظات داشته اند؛ ممکن است متوجه شده باشند که مدلهای کسبوکارشان مناسب هستند. سایر مشاغل مسیر روشنی نخواهند داشت.
ادعاهای روزافزون پیرامون وب 3 مبنی بر این که اینترنت را تسخیر می کند، سیستم مالی را متحول خواهد کرد، ثروت را مجدداً توزیع کرده و وب را دوباره دموکراتیک می کند؛ بایستی با احتیاط مورد توجه قرار گیرد.
ما قبلا ً تمامی این حرفها را شنیدهایم و دیدهایم که چگونه بخشهای قبلی آرمانی وب 3 از بین رفتند. اما این بدان معنا نیست که این فناوری بایستی کاملاً از بین برود. شاید این فناوری روزی رونق گرفته و پرطرفدار شود؛ اما ما درهر صورت نوعی از آن را زندگی خواهیم کرد. این که چه نسخه ای باشد و شرکت شما چه واکنشی به آن نشان دهد، میتواند آیندۀ اقتصاد دیجیتال را تعیین کرده و زندگی آنلاین در دوران بعدی اینترنت بعدی را مشخص گرداند. در حال حاضر این آینده هنوز هم قابل دسترسی است. و از این گذشته، هیچ چیز غیرممکن نیست.
مقالات نشریه شماره 53 (بهار 1401)
-
سخن سردبیر
رضا عرب عامریهمسو بودن با پیشرفت های علمی، به تنهایی برای یک مشاور کافی نخواهد بود و لازم است آهنگ حرکت و سرعت ارتقاء مشاوران نیز به گونه ای باشد که بتواند به تکمیل این همسویی منجر شده و سازمان ها را در بازار هزار چهره ی امروز، به سلامت به مقصد برساند. شاید بتوان چابکی را یکی از شاخص های کلیدی مهم در دستیابی به سازمانی تاب آور دانست. این چابکی را می توان در فرایندهای مختلف سازمان ها، نظیر فرایندهای تصمیم گیری، فرایندهای عملیاتی یا هر گونه پاسخ به تغییرات شناسایی کرد. اما نکته ی مهم در این میان، نقش مشاوران در چابک سازی کسب و کار خواهد بود که این موضوع نیز بدون در نظر گرفتن دانش روز، تحلیل رقبا و بررسی بهترین نمونه های جاری میسر نمی باشد. پس می توان نتیجه گرفت که سازمان ها برای موفقیت، نیاز به چابک سازی فرایندهای خود خواهند داشت و در این خصوص، مشاوران بایستی طیف گسترده ای از دانش های عملیاتی روز را در اختیار داشته باشند. در این میان، توجه به ریسک های مختلف در حوزه هایی نظیر زنجیره ی تامین، سازمان ها را به سمت استفاده از هوش مصنوعی و مدیریت بر مبنای هوش تجاری هدایت نموده است و این امر سبب پر رنگ شدن موضوع هوش مصنوعی در اکوسیستم کسب و کار داخلی و خارجی گردد.
در این شماره از نشریه، سعی کرده ایم با نیم نگاهی به موضوعات فوق، نقش هر یک از این موضوعات را تبیین کنیم و کمک کنیم تا خوانندگان بتوانند بر اساس این اطلاعات، نقشه ی راهی را برای آینده ی سازمان در فضای کسب و کار فعلی ایجاد نمایند.
-
3 راهکار برای رهبری در دوران دشوار
نوشته شده توسط راسموس هوگارد، ژاکلین کارتر و راب استمبریج
مشاهده مقاله
-
مدیریت ریسک تدارکات
چابکی سازمانی برای جهانی در حال تغییر
مشاهده مقاله
-
ارزهای دیجیتال چگونه به کسب و کارهای کوچک کمک میکنند؟
شای برنشتاین و کریستین کاتالینی
مشاهده مقاله
-
متاورس چگونه میتواند باعث تغییر امور شود.
مشاهده مقاله
-
توسعۀ ذهنیت دیجیتال
چگونه سازمان خود را به سمت عصر داده ها، الگوریتم ها و هوش مصنوعی هدایت کنیم.
مشاهده مقاله
-
مزیت دیجیتال عمدۀ بعدی
کسبوکارهای هوشمند از دیتاگراف‌ها به منظور نشان دادن راهحلهای منحصربه‌فرد برای مشکلات مشتریان استفاده میکنند.
مشاهده مقاله
-
متاورس چگونه میتواند باعث تغییر امور شود.
نوشتۀ مارک پردیراهنمای شما به سمت (آنچه میتواند باشد) آینده اینترنت.
مشاهده مقاله
-
آنچه دائو(DAO) میتواند انجام دهد و نمیتواند.
نوشتۀ آندرو مک کافی و جاناتان روینمقدمهای بر سازمانهای خودمختار غیرمتمرکز
مشاهده مقاله
-
وب 3(اینترنت نسل سوم)چیست؟
نوشته شده توسط توماس استکپولراهنمای شما به سمت (آنچه میتواند باشد) آینده اینترنت.
مشاهده مقاله