-
سخن سردبیر
سعید احمدیان
مشاور مدیریت، تفکر سیستمی و مولوی
مطابق تعریف فدراسیون مشاوران مدیریت اروپایی مشاوره مدیریت عبارت است از ارائه مشاوره و کمک در مورد مسائل مدیریتی که شامل شناسایی و بررسی مشکلات و یا فرصتهای پیشرفت بعلاوه توصیه برای اقدام مناسب و کمک به اجرای آن توصیهها میشود. براین اساس می توان گفت که یک مشاور مدیریت علاوه بر تسلط کافی بر علم مدیریت جهت ارائه توصیه مناسب و کمک به اجرای مطلوب این توصیه ها می بایست درک مناسبی از شرایط و موقعیت مجموعه مشاوره گیرنده داشته باشد. با توجه به اینکه تئوری های مدیریت متنوع بوده و استفاده از هریک از این تئوری ها بستگی به فرهنگ،صنعت، عمر سازمان، نوع محصولات / خدمات و ... دارد، شناخت سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. شاید به همین دلیل است که یکی از مهمترین ویژگی های یک مشاور مدیریت حرفه ای برخوردار بودن از تفکر سیستمی همراه با نگاه غیرخطی به پدیده هاست.
پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان تفکر سیستمی را چنین تعریف میکند "تفکر سیستمی راهی برای فکر، زبانی برای توصیف و درک، و نیرو و روابط متقابلی است که رفتار سیستمها را شکل میدهد. این رشته به ما کمک میکند ببینیم که چگونه میتوان سیستمها را بهطور مؤثر تغییر داد و با روند معمول جهان طبیعی و اقتصادی، هماهنگتر عمل کرد." با این تعریف واضح است که بدون تفکر سیستمی نمی توان چرایی و چگونگی رفتار و تعاملات پدیده های درون سازمان را شناخت. و طبیعتا مشاور مدیریتی که شناخت مناسبی از یک سازمان نداشته باشد نمی تواند درک درستی از لایه های زیرین آن پیدا کند و نهایتا توصیه هایش متوجه رویدادهای در سطح سازمان بوده و به ساختارهای بوجود آورنده رویدادهای نامطلوب نمی پردازد. طبیعی است که چنین توصیه هایی یا در سازمان مشاوره گیرنده به کار گرفته نمی شود و یا چنانچه به کار گرفته شود نتیجه مطلوبی به دنبال نخواهد داشت.
اما نکته جالب توجه برای ما ایرانیان این است که در میان آثار جلالالدین محمد بلخی (مولوی) می توان اصول تفکر سیستمی را مشاهده کرد. از آنجا که در بسیاری از موارد ذکر نکته یا توصیه ای از زبان شیوا و پرنغز بزرگان ادب فارسی بیشتر به جان شنونده می نشیند و در نتیجه بهتر به کار گرفته می شود. بیان برخی از اصول تفکر سیستمی از نگاه بزرگی چون مولوی می تواند از زبان مشاوران مدیریت کشور نه تنها جذاب بلکه در جای خود به کار آید.
- تفکر کل نگر: شاید بتوان گفت مهمترین اصل تفکر سیستمی تفکر کل نگر است. مجموعه ای از اجزا که با هم در ارتباط هستند تا هدفی تحقق یابد را کل گویند. این اصل به این موضوع اشاره دارد که برای فهم بهتر یک پدیده می بایست تصویر کلی آن پدیده را در نظر گرفت و در جزئیات گم نشد. در توضیح این اصل در بسیاری از منابع دنیا به داستان فیل در تاریکی مثنوی معنوی اشاره می شود که هر کس به بخشی از بدن فیل دست می زد و برداشت خود را از آن می کرد و هرچند که همه پدیده فیل در تاریکی را لمس کرده بودند ولی غافل از تصویر کلی فیل برداشت های اشتباه می کردند.
پیل اندر خانه تاریک بود عرضه را آورده بودندش هنود از برای دیدنش مردم بسی اندر آن ظلمت همیشد هر کسی دیدنش با چشم چون ممکن نبود اندر آن تاریکیش کف میبسود آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد گفت همچون ناودانست این نهاد آن یکی را دست بر گوشش رسید آن برو چون بادبیزن شد پدید آن یکی را کف چو بر پایش بسود گفت شکل پیل دیدم چون عمود آن یکی بر پشت او بنهاد دست گفت خود این پیل چون تختی بدست همچنین هر یک به جزوی که رسید فهم آن میکرد هر جا میشنید از نظرگه گفتشان شد مختلف آن یکی دالش لقب داد این الف در کف هر کس اگر شمعی بدی اختلاف از گفتشان بیرون شدی
آنگونه که مولوی اشاره می کند اگر هرکسی از نور روشنایی بخش کل نگری برخوردار باشد در تله جزئی نگری گرفتار نمی شود. نگاه کل نگر به مشاوران مدیریت این کمک را می کند که فارغ از موضوع پروژه مشاوره مدیریت نگاهی کلان به مجموعه مشاوره گیرنده داشته و تصویر کلان سازمان را فراموش نکنند. چرا که در بسیاری از موارد ریشه مسئله خارج از موضوع پروژه می باشد و یا برای ایجاد بهبود حاصل از موضوع قرارداد نیاز به حل موضوعات دیگری خارج از موضوع پروژه می باشد. - حلقه بسته بازخور: این اصل به این موضوع اشاره دارد که شرایط دنیای واقع منجر به تصمیم توسط افراد شده و این تصمیمات اقدامات جدید را شکل می دهد تا بر روی شرایط اثرگذارد و تغییر در شرایط منجر به تصمیمات و اقدامات جدید می شود و این چرخه بسته بطور مداوم ادامه پیدا می کند. خلاصه آنکه به قول مولوی
این جهان کوهست و فعل ما ندا سوی ما آید نداها را صدا
بر این اساس چنانچه بخواهیم یک تصمیم و نتایج حاصل از آن را مورد تحلیل قرار دهیم می بایست تاثیرات اقدام حاصل از تصمیم را تا جایی ادامه دهیم که این تأثیرات به تصمیم گیرنده بازگردد. به بیان ساده شرایط نامطلوب حاصل اقدامات نامناسب و اقدامات نامناسب حاصل تصمیمات نسنجیده است. بنابراین یک مدیر یا مشاور مدیریت حرفه ای برای حل ریشه ای یک مشکل فردی یا سازمانی می بایست ریشه را در درون این حلقه های بسته علت و معلولی بجوید. همان گونه که مولوی می گویدمگریز زغم ای جان، در درد بجو درمان
- نگرش پویا: این نگرش نقطه مقابل نگرش ایستا است که به رویدادها در یک مقطع زمانی خاص توجه می کند و برای شناسایی عوامل بوجود آورنده رویداد صرفا بر آن مقطع زمانی خاص متمرکز است. در صورتیکه در نگرش پویا بر روند اتفاقات از گذشته تا اکنون و از اکنون به آینده می نگرد. بعنوان مثال چنانچه میزان رضایت مشتریان یک شرکت مثلا 75% باشد در نگرش پویا سوال اصلی این هست که میزان رضایت در بازه های زمانی گذشته چقدر بوده است. در واقع در نگرش پویا رویدادها بخشی از روندها محسوب می شوند و با توجه به روندها می توان در خصوص یک رویداد اظهار نظر کرد.
بنابراین یکی دیگر از اصول تفکر سیستمی توجه به پویایی ذاتی پدیده های دنیاست که مولوی این اصل را این گونه بیان می کند.
هر زمان نو می شود دنیا و ما بی خبر از نو شدن اندر بقاء
- تأخیر بین علت و معلول: معمولا هرچه یک سیستم پیچیده تر باشد اهمیت این اصل تفکر سیستمی هم بیشتر می شود چرا که فاصله بین بروز یک رویداد و علت آن بیشتر می شود. بر این اساس شرایط نامطلوب یک سازمان ممکن است به علت تصمیم گیری های بد گذشته باشد و یا بروز مشکل در یک واحد سازمانی ناشی از اختلال در بخش دیگری از سازمان و در زمان دیگری باشد.
مولوی در دفتر سوم مثنوی معنوی حکایت دزدی را بیان می کند که شب در حال سوراخ کردن دیوار خانه ای بود. که فرد نیمه بیداری از پشت بام از دزد می پرسد مشغول چه کاری هستی؟ دزد جواب می دهد که من دُهُل زن هستم. و وقتی از او پرسیده می شود که پس صدای دُهُل کو؟ دزد جواب می دهد که صدای دهل را فردا میشنوی. زمانی که صدای نعره و فریاد حسرت و واویلا شنیدی.
این مثل بشنو که شب دزدی عنید در بن دیوار حفره میبرید نیمبیداری که او رنجور بود طقطق آهستهاش را میشنود رفت بر بام و فرو آویخت سر . گفت او را در چه کاری ای پدر خیر باشد نیمشب چه میکنی تو کیی گفتا دهلزن ای سنی در چه کاری گفت میکوبم دهل گفت کو بانگ دهل ای بوسبل گفت فردا بشنوی این بانگ را نعره یا حسرتا وا ویلتا
در این حکایت علاوه بر موضوع تأخیر زمانی بین علت و معلول که به آن اشاره می شود نکته ای که می تواند مورد توجه مدیران یا مشاوران مدیریت قرار گیرد نیم بیدار بودن فرد پرسشگر است. در واقع اگر پرسش کننده کاملا بیدار بود در زمان وقوع شکل گیری علت واحسرتای فردا می توانست از آن جلوگیری کند.
در مجموع فارغ از اینکه مشاوران مدیریت در کدام یک از گرایش های مدیریت و یا در چه صنعتی فعالیت دارند بدون اینکه خود را به تفکر سیستمی تجهیز کنند بعید است بتوانند مسائل واقعی شرکتها و سازمان ها را به خوبی شناسایی نموده و یا اقدامی برای بهبود وضعیت شان صورت دهند. بعلاوه پس از شناسایی مسائل اصلی شرکت/ سازمان مشاوره گیرنده، مشاور مدیریت نیاز به یکسری مهارت ها دارد که به کمک آنها بتواند توصیه های خود را بگونه ای ارائه کند که مشاوره گیرنده آن را عملیاتی نماید. یکی از این مهارت ها، مهارت های ارتباطی است و یکی از ابزارهای مناسب برای برقراری ارتباط استفاده از گنجینه ادب و هنر فارسی است.
سعید احمدیان
رئیس هیئت مدیره انجمن مشاوران مدیریت ایران
- تفکر کل نگر: شاید بتوان گفت مهمترین اصل تفکر سیستمی تفکر کل نگر است. مجموعه ای از اجزا که با هم در ارتباط هستند تا هدفی تحقق یابد را کل گویند. این اصل به این موضوع اشاره دارد که برای فهم بهتر یک پدیده می بایست تصویر کلی آن پدیده را در نظر گرفت و در جزئیات گم نشد. در توضیح این اصل در بسیاری از منابع دنیا به داستان فیل در تاریکی مثنوی معنوی اشاره می شود که هر کس به بخشی از بدن فیل دست می زد و برداشت خود را از آن می کرد و هرچند که همه پدیده فیل در تاریکی را لمس کرده بودند ولی غافل از تصویر کلی فیل برداشت های اشتباه می کردند.
-
۳ مورد سوء تعبیر شرکت ها از تجربه مشتری
نوشته لیزا نیرل
مشاهده مقاله
بیماری همهگیر اخیر موجب ایجاد تغییر در جهان و انتظارات مشتریان شد و به سبب آن شرکت های موفق تشخیص دادند که تجربه مشتری آنها نیز باید به نوبه خود تغییر یابد. اما در این بین، بسیاری از رهبران همچنان در حال بکارگیری استراتژیهای تجربه مشتری دیجیتال (CX) سال 2019 هستند، در نتیجه در دوره ای که با کمترین هزینه قادر به ایجاد مشتری هستند، مسائلی همچون خطر رویگردانی و نارضایتی مشتری آنها را تهدید میکند. این مقاله به سه اشتباه متداول در زمینه CX و راهکارهای رسیدگی به آنها پیش از استفاده رقبا از فرصت های موجود می پردازد. رهبران می توانند از طریق درگیر نمودن تیم های چندتخصصی در بحث های CX و درک ارزش های مشتری، از مرتبط باقی ماندن آنها طی سال های آتی اطمینان حاصل کنند.
اکثر کسب و کارها ادعا دارند که فلسفه آنها «در الویت بودن مشتری» است؛ و از این رو، عملکرد تجربه مشتری (CX) خود را در جهت تشدید بیشتر حفظ مشتری، آوازه نام تجاری و درآمدهای تکرارشونده ایجاد کرده اند. اما این در حالیست که استراتژیهای CX بسیاری از شرکتها با واقعیت تجربه مشتری پس از همهگیری همگام نشده است.
بنده بهعنوان مشاور بازاریابی استراتژیک و مربی اجرایی در طول سه دهه گذشته، در امور روزمره و گروههای CMO خصوصی مشاهده کردهام که بسیاری از رهبران در حال استفاده از همان استراتژیهای CX دیجیتالی سال 2019 هستند، در نتیجه درست زمانیکه از کمترین توان مالی برخوردارند، خطر گریز مشتری و نارضایتی آنها را تهدید می کند.
در ادامه به گام های اشتباه رایج در زمینه CX و استراتژی های رسیدگی به آنها پیش از مورد استفاده قرار گرفتن توسط رقبا آورده شده است.
1) اولویت بندی مدیریت هزینه به موجب مخارج سرمایه گذاری استراتژیک
طی ادوار نامشخص، دچار شدن شرکتها به وسواس بر روی افزایش ترازنامه وجود محتمل است. در واقع، اکثر مشتریان تحت مشاوره من درصدد تکرار جاه طلبی گوگل هستند، یعنی تا 20 درصد کارآمدتر شدن. اما این امر موجب آسیبپذیر شدن شرکتها در برابر رقبا می شود و همچنین بر افزایش ارزش مشتری جهت بهبود نتایج کار متمرکز است.
به عنوان مثال، یکی از مشتریانم که یک شرکت سهامی عام سودآور است، اخیراً افت شش ماهه قیمت سهام خود را تجربه کرده است. مدیر مالی شرکت مذکور بلافاصله کلیه ابتکارات بازاریابی جدید را متوقف نمود و از هر یک از رهبران تیم های اجرایی خواستند مورد ممکن برای کاهش حداقل یک میلیون دلاری هزینه ها را بیابند.
از نظر CMO، این وضعیت بیانگر فرصت از دست رفته جهت سرمایه گذاری در شناسایی بخش های جدید مشتریان، تقویت استراتژی های حفظ آنها و سنجش برنامه های جدید CX بود. CMO مجموعه ای غنی از تجربیات را از نقش های قبلی خود به ارمغان می آورد، مانند برنامه ریزی حساب استراتژیک، برنامههای هیئت مشاوره مشتری، و استراتژی های رهبری تفکر تقویت کننده برند. سرمایهگذاری تنها در یکی از این حوزهها با ایجاد جرقه رشد بلندمدت در زمان رو به کاهش بودن رقبای اصلی، هزینههای مختص به خود را به همراه داشت. البته که تمرکز ویژه شرکت بر کاهش هزینه ها موجب دشوار شدن پیگیری این نوع فرصت های رشد شد. بطوریکه به نظر رسید نوعی استراتژی کوته فکرانه بود که تنها موجب متمرکز شدن شرکت بر مسائل کم اهمیت و غافل شدن آن از مسائل اصلی شد.
2) اتکا بر استراتژی های قدیمی بخش بندی
با وجود اینکه کلیه آموزش های رهبران CX در راستای تعریف بخش های مشتری قابل هدایت (مانند روانشناسی و جمعیت شناسی) و ایجاد مسیرهای پیچیده سفر مشتری (که در تعریف چالش های مشترک مشتریان و الگوهای خرید مورد استفاده قرار می گیرد) است، آنها به طور کلی یکی از بزرگترین تغییرات ایجاد شده پس از همهگیری بیماری را نادیده گرفته اند: یعنی تمایل مشتریان به درک موضع شرکت در زمینه تنوع، برابری، و شمول، تغییرات آب و هوا و دیگر مسائل اجتماعی.
- مجموعه مرکز بینش
- ایجاد یک تجربه مشتری متقاعد کننده
- این مورد در رابطه با ایجاد یک رابطه واقعی است.
طبق نظرسنجی صورت گرفته توسط مدیرعامل KPMG در سال 2022 مشخص شد 69٪ از مدیران تحت بررسی برای بهبود شفافیت گزارش ESG (محیط زیستی، اجتماعی، و حاکمیتی) به سطوح بالاتری از فشار ذینفعان اشاره داشته اند و تنها در طول یک سال افزایش 11٪ درصدی داشته است. بطوریکه زورگذر بودن آن بعید به نظر می رسد. این قبیل موضوعات توتنسته اند به صدر فهرست اولویت های مشتریان صعود پیدا کنند. آنها بازتابی از ارزش های یک فرد هستند که به ندرت در نقشه های سفر مشتری امروزی یافت می شوند.
پس از بررسی چندین نقشه سفر، پی بردم اکثریت نقشه های موجود تنها در زمینه داده های سطحی، مانند جمعیت شناسی، عملکردهای شغلی، سرگرمی ها و نقاط ضعف، اشتراک دارند. و تنها تعداد بسیار اندکی از آنها بیانگر ارزشهای مرتبط با چرایی انتخاب یک ابزار نرمافزاری خاص، اختصار نام تجاری یا تعطیلات از سوی خریداران هستند.
3) برخورد با تجربه کارکنان (EX) و تجربه مشتری (CX) به عنوان حوزه های جداگانه
حتما شنیدهاید که برخی از رهبران می گویند "همواره حق با مشتری است". این سیاست سختگیرانه میتواند به فرسایش پرهزینه افراد برتر، اولویتهای زیاد و فرسودگی تیم ختم شود.
طبق تحقیقات اخیر نیروهای فروش با دانشگاه های استنفورد و کلمبیا مشخص شده است که تنها یک مورد از میان سه شرکت اقدام به طراحی یکپارچه سازی بی نقص میان تجربه مشتری خود و ابتکارات تجربه کارمند کرده اند. و تیم تحقیقاتی اذعان داشته است که در صورت عدم هماهنگی آنها با یکدیگر، ممکن است شرکت ها یک افزایش درآمد ۵۰ درصدی را از دست بدهند.
پرداختن به چالش های CX
جهت رسیدگی به چالشهای CX مدرن مذکور، چند توصیه ارائه کرده ام:
1) بحث های CFO در رابطه با ایجاد ارزش، نه فقط کاهش هزینه، ایجاد کنید.
بسیاری از رهبران CX ارزش خود را کم اهمیت جلوه می دهند و در مقابل نتایج بر فعالیت ها متمرکز می شوند. یکی از مدیران اخیراً از دستکاری ده شخصیت مختلف خریدار به خود می بالید - یک شاهکار تقریباً غیرممکن با تیم CX ناب آنها.
شما می توانید در مواجه با گفتگوهای کاهش هزینه، این استراتژی های چارچوب بندی مجدد را مد نظر قرار دهید:
- چگونگی منجر شدن سرمایهگذاریهای CX به افزایش درآمد و سهم صدا، تسریع جریانهای درآمدی فعلی، یا افزایش ارزش مشتری در طول عمر را نشان دهید. استفاده از عباراتی همچون «تحویل برنامه» و «پشتیبانی» را متوقف کنید، زیرا آنها موجب می شوند ابتکارات شما قراردادی و غیر ضروری تلقی شوند.
- از همسو بودن معیارهای CX خود با اهداف استراتژیک سازمانتان اطمینان حاصل کنید، علی الخصوص در مورد موارد گزارش شونده توسط مدیر مالی، مانند رشد درآمد و حاشیه های عملیاتی. مدیران مالی به ندرت به معیارهای پوچ همچون تعداد فالوورها اهمیت می دهند، پس شما نیز نباید به آنها اهمیت دهید.
- در جلسات برنامه ریزی و وضعیت پروژه خود از یکی از همکاران بخش برنامه ریزی و تحلیل مالی (FP&A) خود دعوت بعمل آورید. آنها بیشتر همانند همکاران در مقابل دشمنان عمل خواهند کرد که موجب افزایش احتمال مورد توجه جدی قرار گرفتن سرمایه گذاری های استراتژیک CX تان در چرخه برنامه ریزی بعدی می شود.
2) تحقیقات ارزش های مشتری را در تمرین های سنتی تقسیم بندی تلفیق کنید.
به گفته دیوید آلیسون، مدیر عامل ValueGraphics، در استراتژیهای CX منحصراً ساخته شده بر اساس جمعیتشناسی، نتیجه از دست می رود. او و تیمش 750000 نظرسنجی را به 152 زبان درباره ارزشها، خواستهها، نیازها و انتظارات مخاطب مورد بررسی قرار دادند. آنها از فهمیدن «تنها ۱۰ درصدی بودن میانگین شباهت افراد هر گروه جمعیتی متعجب شدند». (شرح مصاحبه کامل موجود است.)
آیا می خواهید بدانید که مخاطب ایده آل شما به چه چیزی اهمیت می دهد؟ شما می توانید تحقیقات ارزشی انجام دهید، مکالمات یک به یک را برنامه ریزی کنید، یا هر دو. در صورت مواجه با مشکل زمان یا بودجه، این پرسش ها می توانند شما را برای آغاز کار کمک کنند:
- چرا [سرکار می روید، در کنسرت شرکت می کنید، لباس نو می خرید و غیره]؟ در این پرسش را به نحوی که مخاطبانتان برند شما را تجربه خواهند کرد، تغییر ایجاد کنید.
- شما به تازگی برنده لاتاری شده اید. چرا نیمی از برد خود را تقدیم می کنید؟
- اگر در حال نامه نوشتن به فردی ۱۰ سال جوان تر از خود باشید، به او چه می گویید و چرا؟
3) اهداف و مشوق های EX و CX را همسوسازی کنید.
اندرو چمبرلین و دانیل ژائو در یک مقاله HBR در سال 2019 به همبستگیهای بیشمار میان مشارکت بالای کارکنان و نمرات بالاتر رضایت مشتری آمریکایی (ACSI) اشاره کردند. Apple، Trader Joe’s، Costco و Johnson & Johnson همچنان در صدر فهرست مکانهای عالی کار قرار دارند. در اینجا چیز دیگری است که آنها به اشتراک می گذارند: نمرات چشمگیر ACSI.
با در نظر گرفتن نشانههایی از این برندها، کجا میتوانید همکاریهای تیم EX و CX را بهبود ببخشید؟ چگونه قادر به هماهنگ سازی مشوق ها در بین آن تیم ها خواهید شد؟ در کجا می توانید پلتفرم های فناوری هر دو گروه را ساده سازی کنید؟ معیارهای EX و CX چگونه می توانند به جایگاه شایسته خود در کنار گزارش های عملیاتی و مالی سطح هیئت مدیره برسند؟
علاوه بر این، اطمینان یابید که کارکنانتان در مورد نحوه طراحی برنامه های مشتری محور نظر می دهند. طبق گزارش داده شده در مطالعه Experience Advantage، Salesforce «کارمندانی که احساس قابل اعتماد بودن می کنند و حس میکنند از امکان ریسک کردن در نقشهایشان برخوردارند، احتمال اینکه خود را حامیان برتر CX بدانند، ۱.۵ برابر بیشتر است». یکی از مشتریان جهانی من یک برنامه ماهانه رسمیت شناسی کارکنان را برای اعضای تیم میزبانی می کند که در آن به بهترین نحو ممکن ارزش های شرکت مدل سازی می شود. در سال 2022، آنها رشد 32 درصدی درآمد و بهبود امتیاز مشارکت کارکنان را تا 20 امتیاز جشن گرفتند.
همهگیری بیماری موجب تغییر یافتن جهان و متعاقباً انتظارات مشتریان شد، و به دنبال آن موفقترین شرکتها تشخیص دادند تجربه مشتری آنها نیز ملزم به تغییر است. با مشارکت دادن تیم های متقابل در بحث های CX و درک ارزش های مشتری، رهبران می توانند از مرتبط باقی ماندن برند خود طی سال های آتی اطمینان حاصل کنند.
لیزا نیرل یک مربی، سخنران و نویسنده پیشرو است که مدیران ارشد اجرایی و مدیران عامل را در زمینه کشف و اجرای استراتژی های رشد پیشرفت یاری می دهد. او نویسنده کتاب های «بازاریاب آگاه و هم اکنون رشد را تحریک کنید» است. در اینجا به پادکست « از فهرست مقدم آگاه باشید» بازاریاب آگاه بپیوندید (به «10 پادکست برتر CMOs» رأی داده اید).
-
توانمندسازی رهبران بازاریابی برای پذیرش نوآوری هوش مصنوعی مشتری محور
برندون کراهام
مشاهده مقاله
طی پنج سال اخیر، اولویت های رهبران بازاریابی به شدت توسط سه نیروی اصلی شکل یافته و گسترش پیدا کرده اند. نخستین عامل، روندهای بازار و رفتار مصرف کننده بود که به سرعت و به صورت غیرمنتظره شروع به تکامل یابی کرد تا بازاریابان امکان ردیابی دستی آنها را بیابند. در این بین ادامه یافتن تکثیر کانال ها نیز موجب ریز شدن چشم انداز رسانه ها، و دشوار شدن فزاینده دستیابی و سنجش آن شد. و هم اکنون، سرانجام وعدههای یک دهه هوش مصنوعی (AI) به واقعیت تبدیل شدهاند و روش های جدیدی را برای پیشبینی موارد غیرقابل پیشبینی به رهبران ارائه میدهند. در ابتدا، سرمایهگذاریهای هوش مصنوعی برگرفته از نیاز به انجام امور بیشتر با کمتر بود. اما هم اکنون، آنها به تدریج با آگاهی گسترده از امکان افزایش فراتر از تصور رشد در میان جامعه، مردم و کسب و کارها، در صورت ترکیب مهارت های انسانی با قدرت هوش مصنوعی، تقویت می شوند.
هوش مصنوعی به سازمانهای جهانی قدرت درک نقاط مختلف داده های تشکیل دهنده سفر مشتری؛ شناسایی جایگاههای بسیار ارزشمند موجود در بین تقاضاهای پراکنده؛ و پیش بینی روندهای آتی را می دهد. اکثر رهبران بازاریابی مجهز شده به هوش مصنوعی در رابطه با شیوه های جدید افزایش تخصص و خلاقیت، ثابت کردهاند که بدون توجه به فراز و نشیب های ادوار نامشخص ما، قادر به افزایش مداوم ارزش هستند.
علیرغم روشن بودن ارتباط میان پذیرش هوش مصنوعی و سودآوری بلندمدت آن، از نظر اکثر رهبران هنوز هم اجرایی کردن تغییر سازمانی لازم برای استفاده از پتانسیل کامل هوش مصنوعی دشوار است. همانطور که در این گزارش مشاهده خواهد شد، موانع متعددی وجود دارند که نیازمند برطرف شدن هستند. به عنوان مثال، برخی از سازمانها به لحاظ فرهنگی در مواقعی که نتایج از قبل «به اندازه کافی خوب» باشند، از سرمایهگذاری در استراتژیهای جدید و ناشناخته بیزار می شوند. دغدغه برخی دیگر از آنان، از دست دادن کنترل خود بر نحوه تعامل برندشان با مخاطبان و عدم یافتن دستور العمل خاص خود برای سنجشی ایمن است.
متأسفانه، آن دسته از پذیرندگان هوش مصنوعی که کند هستند، در خطر عقب ماندن قرار دارند. طی مصاحبه های جدی انجام شده با رهبران صنعت، این گزارش دقیق و جامع دیدگاه ها و توصیه های آنها در خصوص چگونگی حداکثرسازی هوش مصنوعی به عنوان افزایش دهنده کسب و کار را به اشتراک می گذارد و خوانندگان را در زمینه کشف استراتژی های پرورش دهنده فرهنگ نوآوری هوش مصنوعی در سازمان خود یاری می دهد، که از ایجاد همسویی اجرایی حول پروژههای آزمایشی گرفته تا توانمندسازی تیمها از طریق اعتماد به نفس لازم جهت «شکست رو به جلو» و یادگیری سریعتر را شامل میشود.
نامشخص بودن زمانها میتواند به ایجاد فرصتهای غیرمنتظره برای کسبوکارهای چابک باقی مانده منجر شود، که رویکردهای نوین را آزمایش میکنند و به کارایی می افزایند. امید است که این گزارش بتواند سازمان شما را در بهره گیری از هوش مصنوعی برای دستیابی به بهترین هایتان یاری دهد: یعنی تسریع رشد کسبوکار از طریق بهبود تعاملات مشتری در سرتاسر کلیه کانال های جهان.
برندون کراهام
نایب رئیس، جستجو و تجارت
راه حل های تبلیغات جهانی
گوگل
توانمندسازی رهبران بازاریابی در راستای پذیرش نوآوری هوش مصنوعی مشتری محور
مصرف کنندگان با پویایی و غیرقابل پیش بینی بودن فزاینده خود، در حال گذر از طریق گستره وسیع گزینه های خرده فروشی برنامه های موبایل، وب سایت ها و پلتفرم های اجتماعی جدید هستند. به منظور دستیابی به مخاطبان مرتبط در کانالهای آنلاین و آفلاین، خردهفروشان ملزم به چابک تر کردن تدریجی شیوههای بازاریابی خود هستند تا بتوانند پیامها را با سرعت و دقت بیشتر تنظیم کنند.
به گفته جین کورنفیلد، مدرس دانشکده بازرگانی کوئستروم دانشگاه بوستون و مدیر عامل Accenture Song، بخشی از شرکت مشاوره Accenture که بر نوآوری و رشد کسب و کار تمرکز دارد: «بازههای توجه کوتاهتر هستند و دفعاتی که افراد در وظایف خود تغییر ایجاد می کنند بیشتر است». او میافزاید: در حالی که فناوری جدید بازاریابان را با "ابزارهای بسیار پیچیدهتری برای هدفیابی مبتنی بر داده، ایجاد محتوا، اندازهگیری و بهینهسازی" مجهز کرده است، اما اکثریت آنها فرصتی برای در نظر گرفتن چگونگی تغییر واقعی بازاریابی فراتر از دیجیتالی سازی آن ندارند.
راهحلهای بازاریابی مبتنی بر هوش مصنوعی (AI) که در آنها دقت و چابکی بیشتری ارائه شده است، به خردهفروشان امکان کسب مداوم بینش جدید در مورد مخاطبانشان، و پاسخگویی در زمان واقعی و در مقیاس صحیح به مشتریان احتمالی را به وسیله اطلاعات مرتبط می دهد. با این همه، جذب هوش مصنوعی تا کنون روند نسبتاً کندی را داشته است. بر اساس نظرسنجی CMO سپتامبر 2022 که توسط پروفسور دانشگاه دوک کریستین مورمن به انجام رسیده است، شرکتهای انتفاعی ایالات متحده تنها در 8.6 درصد مواقع، با مشارکت کالج، شرکت مشاوره دیلویت و انجمن بازاریابی آمریکا از یادگیری ماشینی و سایر اشکال هوش مصنوعی در زمینه بهینهسازی و خودکارسازی تلاشهای بازاریابی استفاده می کنند. این نظرسنجی که بر اساس پاسخهای 273 بازاریاب آمریکایی انجام شده است، نشان داد که مدیران انتظار دارند این تعداد طی سه سال آتی، افزایش 22.9 درصدی داشته باشد، یعنی یک افزایش سالم، اما بدون گریز از معیارها.
با توجه به وجود نقاط تماس متعدد برای هماهنگی، چالش پیش رو همکاری تمامی آنها با یکدیگر و انتقال پیام درست با رویکردی صحیح است. هدف من، مشتری من است. یعنی خواسته ام مرتبط باقی ماندن برای مشتری خود است. ورونیکا سیتارلا، مدیر رسانه گروه EssilorLuxottica می گوید: من نمی توانم تصمیمات خود را بر اساس کانال ها اتخاذ کنم.
در واقع، به نظر میرسد که دغدغه های گوناگون شرکتها موجب مهار بکارگیری رو به رشد هوش مصنوعی در بازاریابی می شود. با توجه به احتمال مخاطره آمیز بودن سنجش نوآوری، ممکن است مدیران ارشد با توجه به تردیدهای گسترده پیرامون رشد کوتاه مدت اقتصاد جهانی، تمایلی به سرمایه گذاری در این استراتژی ها نداشته باشند. بعلاوه، به علت در جریان بودن الزامات حفظ حریم خصوصی داده ها نیز، خرده فروشان مجبور به دوری از سیستم های اندازه گیری و ردیابی پیشین، مانند داده ها و کوکی های شخص ثالث می شوند. بنابر دلایل فوق، امکان دارد که مدیران بازاریابی برای به دست آوردن خرید از C-suites خود برای گسترش استفاده از هوش مصنوعی به چالش کشیده شوند.
البته خطر تهدیدکننده پذیرندگان کندتر هوش مصنوعی، قرار داشتن آنها در معرض خطر از دست دادن موقعیتشان در برابر رقبای جسورتری است که می توانند از طریق نقاط تماس دیجیتالی و فیزیکی، استراتژیهایی را توسعه دهند که همراه شدن با مصرفکنندگانی که در حال تغییرات غیرقابل پیشبینی هستند را امکان پذیر می کند. دیوید سی. ادلمن، مشاور اجرایی و مدرس ارشد مدرسه بازرگانی هاروارد (HBS) می گوید هوش مصنوعی در طیف گستردهای از فعالیت های بازاریابی اهمیت بیشتری پیدا می کند. هوش مصنوعی در اجرای آزمایشهای مقیاسپذیر بسیار کمک کننده خواهد بود. مثلاً به مدیریت تخصیص بودجه در کانالها کمک میکند، و نه فقط در گوگل، متا و غیره.» "و تمامی این موارد به رشد تبلیغات آنلاین، به ویژه در برابر بادهای مخالف از بین رفتن کوکی های شخص ثالث کمک می کند."
مدیران خردهفروشی باید به منظور انطباق با محیط جدید، بینش و اطلاعات باکیفیتی در مورد مشتریان خود داشته باشند، که عناصر ضروری توانمندسازی راهحلهای مبتنی بر هوش مصنوعی برای کار سریعتر و کارآمدتر هستند. همچنین، آنها باید با رویکردهای جدید و چابک راحتتر شوند، از جمله ساخت و ارتقای مهارتهای تیمهای کوچک و چند کاره که حوزه ها را خراب میکنند. این واحدهای جدید برای راه اندازی آزمایش ها و واکنش نشان دادن به نتایج سریع نیازمند عرض جغرافیایی هستند، در حالیکه فلسفه شامل این مفهوم که شکست، سریع و ایمن، یادگیری را نیز ممکن میسازد. در عین حال، مدیران اجرایی، بهویژه مدیر ارشد بازاریابی، باید انتظارات معقولی را در مورد خط زمانی مورد نیاز موفقیت این آزمایشها تعیین کنند و سپس نتایج را به معیارهایی تبدیل کنند که از تیمهای مالی دور شود.
ورونیکا سیتارلا، مدیر گروه رسانه ای EssilorLuxottica مستقر در پاریس، که بزرگترین تولید کننده عینک جهان است و برندهای اختصاصی و دارای مجوز آن شامل ری بن، اوکلی، جورج آرمانی، شنل هستند، می گوید: شاید اجرای استراتژی های نوآورانه در قالب «گام های کوچک»، کلید موفقیت آینده باشد. سیتارلا میگوید: «هدف اصلی جذب هر چه دقیق تر مشتریان در هر کجای سفر مشتری خود است، چه آنها در حال گشت و گذار در یک فروشگاه باشند، و چه در حال جستجوی آنلاین، جستجوی اطلاعات فنی یا صرفاً به دنبال تماشای تبلیغ باشند». بهرهگیری از یادگیری ماشین در راستای پردازش رفتار مشتری و ایجاد دانش دقیقتر از مخاطبان میتواند تضمینی بر به واقع مرتبط بودن پیامهای ما باشد.
این گزارش به بررسی موضوع چرایی الزام خردهفروشان به استقبال از رویکردهای نوآورانه و چالشهایی که در این کوشش با آنها روبرو هستند، می پردازد. همچنین در خصوص بکارگیری هوش مصنوعی و بازاریابی دیجیتال و استراتژیهای اندازهگیری پیشرفته ای که الویت بندی آن توسط خردهفروشان پیشرفت کرده انجام می شود، بحث میکند. علاوه بر آن، به بررسی برخی از دغدغههای مرتبط با تعامل با مشتریان که ممکن است موجب منصرف شدن سازمانها از اتخاذ آنها شود را مورد بررسی قرار می دهد. همچنین، این گزارش گامهایی را که مدیران ارشد میتوانند برای اتخاذ یک فرهنگ چابک با محوریت مشتریان بردارند را تشریح مینماید.
نوآوری در جهانی در جریان
تاکنون هیچگاه جلب توجه مصرف کنندگان پیچیده تر از اکنون نبوده است. بخش بندی شدن رسانه ها، وسعت گرفتن گزینه های خرید مجازی و هوش آنلاین مصرف کنندگان، همگی به معنای کمتر خطی بودن مسیری است که یک مشتری بالقوه در سفر خرده فروشی طی می کند، از الهامات گرفته تا تحقیق و عمل خرید؛ بنابراین پیش بینی این روند دشوارتر می شود. رفتار پیچیده مصرفکننده در کانالهای متعدد، به نوبه خود موجب وادار شدن صنعت بازاریابی به بکارگیری تدریجی استراتژیهای غیرخطی جهت همگام شدن با مشتریان شده است، که با توجه تشکیل شدن اکثر سازمانهای بازاریابی از تیمهای مجزا اختصاص داده شده به کانالهای بازاریابی مختلف، این امر کار سادهای نیست.
برای موفقیت در این دنیای کانال های جامع، دیگر موضوع مهم هدف قرار دادن مخاطبان مناسب در زمان مناسب نیست بلکه فهمیدن محل قرارگیری کنونی افراد به طور فزایندهای ضروری است. سیتارلا می گوید: «نقاط تماس زیادی برای هماهنگی وجود دارد." اما چالش پیش رو همکاری تمامی آنها با یکدیگر، انتقال صحیح پیام با رویکرد درست است، چه افراد در حال گوش کردن به رادیو در ماشین خود باشند، و چه در حال تماشای یک ویدیوی یوتیوبی یا سریال تلویزیونی باشند یا حتی در انتظار اتوبوس. از نظر من، هدف اصلی مشتری است و تمام خواسته ام مرتبط بودن برای مشتری است. پس نمی توانم تصمیمات خود را بر اساس کانال ها اتخاذ کنم.»
کورنفیلد دانشگاه بوستون میگوید: علاوه بر این، پیامها باید متناسب با رسانههایی باشند که در آن ارائه میشوند و همچنین متناسب با مرحله فرآیند خرید مشتریان «یا هر سفری که اتفاق میافتد». وی افزود: علاوه بر الزام به یکنواختی در پیامرسانی، قیمتگذاری، و تجربه مشتری در هر یک از کانال ها، مانند ایمیل، ویدیو یا فروشگاه، باید در بین کانالها نیز این یکنواختی وجود داشته باشد، بطوریکه از طریق داده های جمع آوری شده از تعاملات قبلی، طراحی محتوای هر کانال مختص به هر مشتری انجام شود. هوش مصنوعی می تواند در بسیاری از این چالش ها کمک کننده باشد. سالها، شرکتها کمپینهای جداگانهای برای هر کانال ایجاد کردهاند و بازاریابان سعی داشتند با ایجاد تغییرات دستی، نتایج را بهینه کنند. علیرغم استفاده از این روال در زمان حال، به طور فزایندهای برای افزودن سرعت و دقت به این وظایف نقاط تماس چندگانه و فیزیکی، از فناوریهایی همچون یادگیری ماشینی استفاده میشود.
با این حال، بالفعل نمودن قدرت هوش مصنوعی تا حد زیادی بسته به جمع آوری اطلاعات و بینش قوی مشتری است. بهترین حالت، دادههای شخص اول است، زیرا شرکتها طی تجارب رضایت بخش مشتریان مستقیماً از مخاطبان خود داده ها را جمعآوری میکنند، و برخلاف آن، اطلاعات حاصل از شخص ثالثی که مستقیماً با کاربران در تعامل نیست، منبع آنها است. این در حالیست که امکان دارد حفظ اطلاعات مشتری فعلی، توافقی و با کیفیت، یک چالش همیشگی باشد، ایجاد پایه ای از داده های شخص اول مطلوب اهمیت فزاینده ای می یابد تا هوش مصنوعی بتواند با سرعت و کارایی نتایج مثبتی ارائه کند.
به شرطی که داده های مشتری شخص اول بازاریابان قوی باشند، راه حل های مبتنی بر هوش مصنوعی می توانند شرکت ها را در زمینه درک تعاملات غیرشفاف و غیرخطی مشتریان کمک کنند. هوش مصنوعی به بازاریابان امکان تشخیص راحت تر و سریع تر تغییرات مرتبط در روند بازار را درون کانال ها می دهد. همچنین امکان یافتن مشتریان کاملاً جدیدی را خواهند داشت که احتمال علاقه مندیشان به محصولات، خدمات یا پیام های شرکت بیشتر است. یا اینکه برای ارتباطات خود امکان کپی کردن، ایجاد داراییهای خلاقانه و ویدیوهای شخصیسازیشدهتری را می یابید. سپس هوش مصنوعی میتواند با تجزیه و تحلیل تعاملات مشتری به بازاریابان کمک کند تا در صورت نیاز مواردی مانند قرار دادن تبلیغات، هزینهها یا پیامرسانی را تصحیح کنند و بازگشت سرمایه را به حداکثر برسانند.
به گفته سیتارلا، مدیر رسانه گروه: هوش مصنوعی به EssilorLuxottica کمک کرده است تا با تجزیه و تحلیل حوزه ها بین کانال های آنلاین و آفلاین، درک بهتری از سفر مشتری ایجاد شود. شرکت توانست با استفاده از هوش مصنوعی، به انتقال خود از رویکرد کانال محور به رویکرد مشتری محور سرعت ببخشد. یک چارچوب اندازه گیری قوی نیز برای این تغییر بسیار حائز اهمیت بوده است. وی افزود: «ما باید استراتژی رسانه ای خود را بر حسب حقایق، اعداد و ارقام انتخاب کنیم. ما قصد مهاجم بودن نداریم و نمی توانیم تنها ارتباطات را در اطراف پخش کنیم. بلکه میخواهیم مرتبط باشیم و برای مرتبط بودن باید بدانیم وقتی شخصی در معرض پیامهای ما قرار میگیرد چه اتفاقی رخ می دهد.»
هوش مصنوعی به بازاریابان امکان تشخیص راحت تر و سریع تر تغییرات مرتبط با روند بازار را در کانال ها، یافتن مشتریان کاملاً جدید که احتمال علاقه مند بودن آنها به محصولات، خدمات یا پیام های شرکت بیشتر است. یا اینکه برای ارتباطات خود امکان کپی کردن، ایجاد داراییهای خلاقانه و ویدیوهای شخصیسازی شدهتری را می دهد.
به گفته کورنفیلد، مصرفکنندگان به نوبه خود خواهان نوعی ارتباط در دنیای ایدهآل هستند که مانند یک «مکالمه دو طرفه» ارگانیک با شرکت باشد. او میگوید: «بازاریابان در استفاده از مگافون هملکرد خوبی داشته اند.
علیرغم قابلیت کمک رسانی هوش مصنوعی به بازاریابان در زمینه ارائه خدمات به مشتریان در سفرهای چند کاناله، اکثر شرکتها با پیشرفتهای فناوری همراه نیستند. ممکن است بازاریابان به دلایل نامشخصی در زمینه وسعت فناوری موجود با مشکل روبرو شوند.
علاوه بر این، رهبران بازاریابی می توانند تصمیمات خود را بخاطر عدم اطمینان از اقتصاد جهانی به تعویق بیاندازند، که خود احتمال اثرگذاری بر بودجه آنها را دارد، این در حالیست که به گفته کورنفیلد، آنها تحت فشار قرار دارند، یعنی «در راستای ارائه نتایج کوتاه مدتی که به کاهش بودجه می انجامند و اغلب زمان یا بودجه مورد نیاز برای پیشرفت قابل توجه در قابلیت ها را نمی گذارد».
چالش مستمر ایجاد مبنای داده شخص اول، نحوه جمعآوری مسئولانه اطلاعات مشتری است، چرا که در سرتاسر جهان، مقررات سختگیرانهتری درباره جمعآوری، استفاده و انتقال دادههای شخصی در حوزههای قضایی متعدد معرفی شده است. اطمینان یافتن از انطباق کامل با قوانین حفظ حریم خصوصی داده ها می تواند به افزایش هزینه ها منجر شود، اما چنانچه مشتریان در نبود آن احساس کنند از اطلاعات شخصی آنها به طور مسئولانه استفاده نمی شود، امکان کاهش اثربخشی کمپین های بازاریابی محتمل خواهد بود. آنطور که به اثبات رسیده است، برخورداری از فناوری مناسب جمع آوری داده های مشتری از کانال های مختلف از دیگر چالش های پیش رو است. در نظرسنجی صورت گرفته از 186 مدیر در مارس 2022، که توسط خدمات تحلیلی بازبینی تجاری هاروارد صورت گرفته است، اعتقاد 92٪ آزمودنی ها بر اهمیت داشتن بکارگیری فناوری ها در جمع آوری داده های مشتری از کانال های چندگانه بود، اما تنها 59٪ از آنها گفتند که سازمان آنها این کار را انجام می دهد. شکل 1
چالشی دیگر در زمان تکمیل گردآوری دادههای مشتری، چگونگی در دسترس قرار دادن راحت آنها در یک مکان است. چنانچه منطقی سازی اطلاعات از کشورهای گوناگون یا از بخش هایی با مارک های مختلف تهیه شده باشد، یا در صورتی که شرکت تشکیل شده از طریق تملک، هنوز برنامه های نرم افزاری متفاوتی داشته باشد، امکان صرف شدن زمان و تلاش زیاد وجود خواهد داشت.
موانع پیش رو هرچه که باشند، باز هم اشاعه دید 360 درجه از مشتریان، در عین احترام به حریم خصوصی آنها گامی حیاتی در حداکثرسازی بازده سرمایه گذاری های بازاریابی است. ادلمن از HBS چنين می گوید: «دیجیتالی شدن تماما به داده ها مربوط می شود» بنابراین، «شما باید با دقت محل قرارگیری داده های خود، میزان بخش بندی شدن و کیفیت آنها و چگونگی آغاز پاکسازی را بررسی نمایید.»
در عین حال، مدیران موظف به ایجاد رویکردی چابک برای سرمایه گذاری در راه حل های بالقوه هستند. یکی از مراحل موجود، راه اندازی تیم های کوچکتر و منعطف تری است که در سرتاسر سازمان کشیده شده باشند. این گروههای متقابل باید به طور مداوم در حین حرکت بیاموزند، مجدداً ارزیابی کنند و پس از آن تعدیل نمایند، که این امر می تواند تغییر الگویی برای شرکتهای متمرکز بر تنظیم بودجه و اولویتها در طول سال باشد. "بزرگترین تغییری که باید ایجاد شود، سبک بازاریابی است، آنکه: "من امسال این کمپین ها را به انجام خواهم رساند. به گفته ادلمن، میخواهم آنها را از در بیرون ببرم و فقط به اجرا برسانم. «نه! شما امکان تنظیم و به فراموشی سپردن آن را ندارید. شما باید در مورد چیزی که ما آن را بازاریابی چابک می نامیم بیشتر اطلاع یابید.»
به عنوان مثال، ادلمن رویکرد مورد اتخاذ خود در زمان مدیریت ارشد بازاریابی بیمه CVS Health ایتنا از سال 2016 تا 2020، برای کمک به شرکت در بهبود استراتژی بازاریابی خود را با افزایش آزمایشها توضیح میدهد. به گفته وی: «ما خود را در گروههای کوچک حدوداً شش تا هفت نفری دربردارنده یک دانشمند داده، استراتژیست بازاریابی، طراح خلاق، نیروی بخش فناوری، و عملیات بازاریابی قرار دادیم.» ما یک فرد حقوقی داشتیم که در چند گروه عضو بود و هر دو هفته یک بار سنجش هایی را به انجام می رساند و بر حسب اموری که قادر به انجام و عدم انجام آن بود، اقدام به تنظیم، انتقال پول، و امتحان طرحهای خلاقانه مختلف می کرد.»
هم راستایی استراتژیک
رهبران بازاریابی باید به منظور تسهیل راهاندازی تیمهای بین بخشی، C-suite را در اختیار داشته باشند. حصول خرید از جانب مدیران ارشد مالی امر بسیار مهمی است زیرا احتمال دارد که آنها بخواهند یک استراتژی با معیارها و نقاط عطف مالی واضح را مشاهده نمایند. آزمایش رویکردهای جدید می تواند هفته ها یا ماه ها طول بکشد، لذا انتظارات منطقی برای پروژه های آزمایشی و آزمایش های بعدی باید از همان ابتدا مشخص شوند. آزمایشات باید به منظور محافظت از سودآوری، در محیطی تحت کنترل به انجام برسند. تیم های متقابل نیز ملزم به پرورش فرهنگ آزمایش و یادگیری هستند، بطوریکه رهبران در مواقعی که نتایج مطابق انتظار پیش نروند یا وضع موفق موجود دو چندان نشود، از توان تنظیم سرعت برنامه برخوردار باشند. به گفته کورنفیلد: «فرهنگ شرکت شما باید به سمت شکست گرایش داشته باشد. من علاقه چندانی به اصطلاح «شکست سریع» ندارم، بلکه اصطلاح «شکست رو به جلو» را ترجیح میدهم، که در آن انتظار میرود همه چیز خوب پیش نرود، اما آموختههای سری بعدی آزمایشات برای تقویت تکرار و بهبود مستمر اعمال خواهند شد.»
در برخی موارد، احتمال دشوارتر بودن تغییر طرز تفکر شرکت به نسبت ادغام برنامه های تکنولوژیکی پیچیده در سیستم های موجود وجود دارد. ادلمن میگوید: «برخی از ابتکارات مدیریت تغییر به علت عدم تمایل رهبری به ایجاد امکان ریسک برای افراد [و] تغییر نحوه عملکرد فرآیندهای اصلی با شکست مواجه روبرو می شوند». "چالش اصلی، وارد نمودن فشار بیشتر از قدرت تصمیم گیری به خطوط اجرایی است تا آنها امکان امتحان نمودن و سنجش موارد جدید را داشته باشند، اما با فرمان حرکت آنها به سمت ترکیبی از فناوری های جدید و پاسخگو بودن در قبال اهداف عملکردی منعکس کننده اموری که فناوری ها قادر به انجام آن هستند."
من اصطلاح «شکست سریع » را دوست ندارم، بلکه اصطلاح "شکست رو به جلو" را ترجیح می دهم، که انتظار می رود همه چیز پیش نرود.
به گفته جین کورنفیلد، مدرس دانشکده بازرگانی کوئستروم دانشگاه بوستون، این آموختهها در دور بعدی آزمایشات تقویت تکرار و بهبود مستمر اعمال می شوند.
ادلمن میگوید که در تجربهای که در ایتنا داشته است، به مدتی زمان و تلاش برای کسب اعتماد برنج برتر نیاز داشته است. وی افزود: «من به مدیر عامل گزارش دادم و این مسئله را برای تیم رهبری روشن و واضح ساختم که به کجا میرویم. "البته وقت زیادی صرف ناهار و شام شد تا با این افراد آشنا شوم و به آنها کمک کنم حس خود را نسبت به آنچه من هنر ممکن می نامم بسط دهند."
رهبران بازاریابی ملزم به در اولویت قرار دادن اهداف آزمایشی هستند و در صورت موفقیت آمیز بودن کار، می توان آنها را به راحتی در دیگر بخش های سازمان افزایش یا تطبیق داد. اما چگونگی پیش رفتن تیمها اهمیتی ندارد، زیرا به گفته کورنفیلد نکته مهم، در ذهن داشتن نیازهای مشتری است. او می گوید: «کارتان را از مشتریان خود آغاز کنید. «نوآوری جایی است که چیزی برای حل مشکلات مردم به کار گرفته شده باشد. این در مورد درک واقعی مشتریان شماست - نتایجی که آنها سعی در دستیابی به آنها دارند چیست و نیازهای آنها در پیگیری این نتایج برآورده نشده یا به اندازه کافی برآورده نشده است؟
احتمال دارد به منظور در اولویت قرارگیری مشتری نسبت به محصول، شرکتها به تنظیم مجدد خود نیاز پیدا کنند. کورنفیلد می گوید آنها اساساً روش ها متفاوت نگاه کردن به نقش بازاریابی هستند. یک پرسش کلیدی برای بازاریابان این است که آیا آنها فراتر از پذیرش ابزارها یا مجموعه مهارت های جدید، ذهنیت متفاوتی را اتخاذ کرده اند یا خیر؟ آیا بازاریابی به معنای اجبار مشتریان به انجام آنچیزی که خودمان میخواهیم؟ یا به معنای کمک به مشتریان جهت انجام کار درست است؟
نتیجه گیری
از یک لحاظ، طی چندین دهه اخیر هیچ تغییری در شغل بازاریاب ایجاد نشده است. زیرا همچنان هسته اصلی این شغل ارائه پیامهای مرتبط و به موقع به مشتریان بالقوه است. مورد تغییریافته آن، روشهای غیرخطی و چندوجهی خرید افراد در چندین کانال آنلاین و فیزیکی است. با توجه به میزان نامنظم بودن کنونی آن سفر، بازاریابان مجبور به افزایش همگام سازی کوشش خود با فناوری های جدید و مرتبط ماندن با مخاطبان هستند.
در پاسخ، تعداد روزافزونی از مدیران بازاریابی از رویکرد مقدم بودن کانال دور میشوند و به فناوری مبتنی بر هوش مصنوعی روی میآورند تا آنها را در زمینه جستجوی موقعیت فعلی مخاطبان، یافتن روندها و کسب هر چه سریعتر بینش، ایجاد پیامهای مرتبط، و اندازهگیری و بهینهسازی کارایی یاری نمایند. شاید در صورت مدیریت مطلوب این ماشینها، برنامهها رابط میان شرکت و مشتری را کمتر شبیه به رگباری از پیامها کنند و بیشتر به یک گفتگوی انسانی شباهت داشته باشد. با این وجود، در عین حالیکه اکثر مدیران در حال استقرار هوش مصنوعی هستند، تعداد بالایی از آنها همچنان در حصار قرار دارند.
مطمئناً هوش مصنوعی تنها به منزله یک سیستم آماده نصب و اجرا نیست. دادههای شخص اول با کیفیت بالا و رضایت مشتریان از جمله نیازهای بازاریابان بوده و در دوره در حال رشد بودن حفاظت از حریم خصوصی دادهها، به سختی حاصل می شود. ارائه هوش مصنوعی با دارایی های خلاقانه قوی مانند تصاویر و فیلم ها نیز از دیگر عناصر کلیدی به حساب می آیند. بعلاوه، اگر رهبران بازاریابی خواستار پیاده سازی ساختارهای سازمانی چابک در میان عدم اطمینان مواردی همچون رشد اقتصادی و محدودیتهای حریم خصوصی باشند، نیازمند خرید C-suite خواهند بود. تعهد میان شرکتی نیز به ایجاد گروههای چند منظوره مبتنی بر بازاریابی کمک میکند تا در رویکردهای سنجش و یادگیری سریع ایجادکننده فرآیندهای جدید طی تغییرات تکراری، در آزمایش فنآوریهای نوآورانه ماهر شوند.
به گفته سیتارلا نوآوری در این راه مستلزم جسور بودن مدیران است. همچنین وی افزود: «چنانچه خواستار تکامل یافتن هستید، باید ریسک کنید و به درکی از زمان مناسب شرایط مطلوب انجام کار برسید. این همان چیزی است که من آن را «شهود جسارت» می نامم. پس باید همیشه برای آزمایش، یادگیری، و حتی شاید شکست خوردن آماده باشید و پس از آن مجدداً تلاش نمایید.»
درباره ما
خدمات تحلیلی بازبینی کسب و کار هاروارد یک واحد تحقیقات تجاری مستقل در گروه بازنگری کسب و کار هاروارد است که وظیفه انجام تحقیقات و تحلیل مقایسه ای در خصوص چالش های مهم مدیریت و فرصت های تجاری در حال ظهور را بر عهده دارد. در پی ارائه هوش تجاری و بینش گروه همتا، هر یک از گزارشات بر حسب یافتههای تحقیق و تحلیل کمی و/یا کیفی اصلی انتشار می یابند. نظرسنجیهای کمی با شورای مشورتی HBR، پانل تحقیقات جهانی HBR به انجام می رسند، و تحقیقات کیفی با مدیران ارشد کسبوکار و کارشناسان موضوعی داخل و خارج از جامعه نویسنده بازرگانی هاروارد صورت می گیرد. به ما در hbranalyticservices@hbr.org ایمیل بزنید.
hbr.org/hbr-analytic-services
حق چاپ © 2023 انتشارات مدرسه بازرگانی هاروارد.
-
جانشین پروری با رویکرد مربیگری ( مورد مطالعه در یک شرکت دانش بنیان )
مصطفی شاهی نصرت آباد - مسعود یارندی
مشاهده مقاله
در سال های اخیر درباره جانشین پروری و نقش آن درتوسعه کسب وکار شرکتها ، بهبود کارکرد آینده سازمان و افزایش انگیزه کارکنان کلیدی ، پژوهش های بسیاری انجام گرفته ، به ویژه آنکه امروزه شرکتها برای دستیابی به موفقیت و ادامه بقای خود ناگزیرند ساختارهایی را متناسب با شرایط پیچیده کسب وکاردرکشور طراحی و مستقر نمایند که به موازات آن باید درنگاهداشت و پرورش نیروهای انسانی مستعد پیشرفت به عنوان مهمترین سرمایه شرکت نیزتوفیق حاصل کنند .
باتوجه به آمار در خور توجه ترک کارنیروهای کلیدی به علت مهاجرت ، جذب توسط رقبا ، خود اشتغالی ، بازنشستگی و همچنین اجرای طرحهای توسعه و تجدید ساختار ، ارتقای نیروهای برتر موجود به مشاغل بالاتر یا به عبارتی تامین نیروهای شایسته وتوانمند برای جایگزینی نیروهای خارج شده از سازمان درسطوح گوناگون شغلی بیش از پیش ضروری شده و درمرکز توجه شرکتها ازجمله شرکت دانش بنیان مورد مطالعه قرار گرفته است .
یکی از روشهای تجربه شده توام با موفقیت در این شرکت مربوط به نیازسنجی آموزشی ، تجزیه وتحلیل شکاف ، برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی و در نهایت ، سنجش اثربخشی آموزشها بود . هدف از برگزاری دوره های مذکور ، رفع نقاط ضعف و کاستی های شناسایی شده از یک سو و ارتقای مهارت و شایستگی افراد منتخب ازسوی دیگر بود که با همکاری مدیران ارشد ، مشاوران شرکت و درمواردی با بهره مندی از کمک برخی مدیران با استعداد و توانمند در تدریس دوره مورد نظر ، به ویژه دوره های فنی و تخصصی با شیوه مربیگری جامه عمل پوشید .
درجانشین پروری توجه به دونکته ضروری است : نخست اینکه مدیران پرورش یافته در این فرایند افزون براداره شرکت در آینده باید درتوسعه ونگهداری آن برای نسل های بعدی نیز ایفای نقش کنند و دیگراینکه درشرکتهای دانش بنیان ، مدیران ارشد یا مدیران مالک به واسطه اشراف و تسلطی که بر دانش فنی کسب وکارخود دارند بهترین منبع برای آموزش افراد منتخب در قالب مربیگری هستند .
مطالعات پیشین
هیلز (2009) اشاره می کند که جانشین پروری یک استراتژی هوشمند مدیریت استعداد است که می تواند موجب حفظ و توسعه استعدادها در درون سازمان شود . او پنج گام کلیدی در جانشین پروری را اینچنین مطرح می کند : 1) هماهنگ کردن برنامه جانشین پروری با استراتژی کسب وکار 2) ارزیابی پتانسیل رهبری سازمان 3) درگیر کردن افراد مستعد در جانشین پروری 4) ارائه برنامه توسعه وارتقای چندگانه مانند کسب تجربه جدید با مربیگری به صورت فردی و در قالب آموزشهای رسمی 5) ایجاد دامنه وسیع تر برای جانشین پروری ؛ ودست آخر نتیجه می گیرد که فرایند جانشین پروری در شرکت ها همواره نتایج چشمگیری داشته است (14)
سنجیده وهمکاران (1399) در مطالعات خود به مساله مدیریت استعدادها که درزمره پنج اولویت نخست شرکتها به ویژه شرکتهای دانش بنیان است اشاره کرده و اضافه می کنند که باید این شرکتها پاسخ مناسبی برای آن داشته باشند . دراین شرکتها مدیران ارشد شایسته و با تجربه و دارای دانش تخصصی حرفه ای و فنی که هسته اصلی کسب و کار شرکت را تشکیل می دهند نقش موثری در توفیق سازمان ، ماندگاری و تعلق خاطر استعدادها داشته و می توانند مسیرجانشین پروری رابه درستی به پیش ببرند . (5)
طی سالهای 2006 تا 2014 بیشتر پژوهشهادر حوزه مدیریت استعدادها تنها در چندکشور انجام شده است وسهم ایران هم در این زمینه تنها چند مورد جزئی است اما در سالهای اخیر باتوجه به اهمیت موضوع جانشین پروری ، مقاله ها و گزارش پژوهشهای متعددی در ایران انتشار یافته است . دریکی از این پژوهشها به اجرای فرایند جانشین پروری هفت مرحله ای اشاره شده که شامل موارد زیر است : 1) شناسایی سمت های کلیدی 2) تعیین سمتهایی که در آینده بلا تصدی می شوند 3) تهیه شرح وظایف ، مهارتها وتوانائیهای بالقوه سمتهای مذکور 4) اجرای فرایند 5) انتخاب فرد مورد نظر6) تفویض اختیار 7) تهیه مستندات انتخاب مدیران جدید (15)
در مقاله دیگری که در سال 2021 انتشار یافته فرایند جانشین پروری پنج مرحله ای به شرح زیر توصیه شده است : 1) به روزآوری برنامه های استراتژیک کسب وکار 2) شناسایی سمتهای کلیدی 3) ارتقای استعدادها با ارائه آموزشهایی به روشهای منتورینگ و ایجاد فرصتهای مهم وارزنده برای توسعه افراد 4) ایجاد ارتباط با یک مشاور متخصص که بتواند به شما کمک کند و 5) مطرح کردن برنامه های جانشین پروری به طور شفاف با افراد مورد نظر و اجرای آن برنامه ها (13)
سینگلتن (2019) درمقاله خود فرایند جانشین پروری شش مرحله ای را عنوان نموده که عبارتند از : 1) شناسایی سمتهای کلیدی با توجه به نوع کسب وکار 2) تعیین مدل شایستگی 3) تعیین افراد برای جایگزینی سمتهای مورد نظر 4) انجام ارزیابی وتعیین نقاط ضعف و کاستی ها 5) ایجاد برنامه یادگیری و توسعه 6) ارزیابی و نظارت برعملکرد مدیران منتخب . (17)
هادی زاده مقدم و همکاران (1390) در مطالعه خود مراحل فرایند جانشین پروری را چنین بیان داشته اند : 1) تعیین خط مشی 2) ارزیابی کاندیداها بر اساس مدل شایستگی هر سمت کلیدی 3) توسعه مهارت کاندیداها با استفاده از آموزشهای ضمن خدمت و آموزشهای خارج از شرکت 4) ارزیابی اثربخشی نظام مدیریت جانشین پروری 5) ارزیابی تعهد کاندیداها و تمایل آنان به ماندگاری درسازمان . (11)
ساید (2022) درمقاله خود درباره فرایند جانشین پروری به این نکته اشاره می کند : وقتی فرهنگ یادگیری وتوسعه و ارتقای کارکنان را در سازمان برقرار کنید کارکنان توانمند ، شایسته وبا استعداد انگیزه پیدا می کنند که به فعالیت خود درسازمان ادامه دهند و درحل چالشهای کسب وکار مشارکت نمایند (16)
آدامز (2020) یادآوری می کند که برخی ازشرکتها در فرایند یادگیری وتوسعه وارتقای کارکنان خود روش مربیگری را ترجیح می دهند و آن را به عنوان یک مسیر توسعه کارکنان قلمداد می کنند . او معتقد است کیفیت مربیگری درفرایند جانشین پروری می تواند سبب افزایش توانمندیهای افرادبا استعداد شرکت گردد . (12)
دانیالی ده حوض و همکاران (1397) مطالعه ای را درمورد طراحی الگوی مدیریت جانشین پروری با رویکرد داده بنیاد با استفاده از مدل عملکرد جانشین پروری کیم انجام داده اندکه در آن روشهای آموزش و بهبود توانمندی کاندیداها را در دوگروه طبقه بندی کرده است : اول روشهای ضمن خدمت مانند روش گردش شغلی ، روش مربیگری ، روش جانشین موقت و روش مطالعه موردی و گروه دوم ، آموزشهای خارج از شرکت . آنها اشاره می کنند استفاده از رویکرد مربیگری در آموزش به این معنی است که مربی خود در حل مساله دخالت مستقیم ندارد بلکه افراد را وادار می کند که خود به نحوی ابعاد مختلف مساله و گزینه های مطرح و راه حلهای آن را تشخیص دهند و درزمان مناسب اقدام نمایند . (2)
مهدی بیگی و همکاران (1396) درمطالعه خود این موضوع را مطرح می کنند که مربیگری و سازمان مربیگرا پارادایم جدیدی در یادگیری و حلقه اتصال دو واژه مهم یادگیری و توسعه سرمایه انسانی است و فرهنگ مربیگری نقش عمده ای در پرورش افراد در فرایند جانشین پروری دارد . (10)
آبارا (1398) نیزدرمقاله خود تحت عنوان رهبر در نقش مربی که در مجله کسب وکار هاروارد چاپ و درایران ترجمه شده است اشاره می کند که باید مربیگری را به بخشی از توانائیهای سازمان بدل کرد و آن را به صورت یکپارچه با فرهنگ سازمانی ترکیب نمود . به باور وی ، مربیگری سازمانها را به سازمان یادگیرنده تبدیل می کند . (1)
شرکتهای بزرگی که از روش مربیگری در فرایند جانشین پروری خود استفاده نموده اند به نتایج مثبت زیردست پیدا کرده اند 1) افزایش ادراک با کسب مهارتهای جدید 2) بهبود تعامل و ارتباطات 3) دستیابی به نظرات دیگران 4) افزایش شفافیت وظایف کاری 5) افزایش انگیزه 6) بهبود عملکرد 7) ایجاد فرهنگ بهتر درمحیط کار . (18)
سلطانی وهمکاران (1399) معتقدند که مربی افراد را تشویق می کند که به جای توجه به نقاط ضعف و کمبودهایی که دارند برنقاط قوت خود متمرکز شوند . این نگرش در تضاد با دیدگاه سنتی است که به افراد توصیه می کند نقاط ضعف خود رابشناسند و آنها را برطرف کنند . آنها بر این باورند که مربیگری باید یکی از وظایف مدیران با تجربه سازمان باشد ومعتقدند که این امرنقش بسزایی در انتقال مهارتهای مدیریتی و جانشین پروری در سازمان برای سالهای آینده نیز خواهد داشت . (7)
در هر حال امروزه نگاهداری نیروهای با استعداددر سازمانها موضع بسیارمهمی است . تحقیقات سازمان Ashridge در سال 2012 نیز نشان می دهد که نگاهداری وحفظ نیروهای با استعداد ازاولویت های هرسازمانی است . همچنین طبق تحقیقات موسسه Chartered سازمانها تلاش می کنند تافرهنگ مربیگری درمیان کارکنان رواج یابد زیرا این کارمی تواند دررشد وتوسعه و نگهداشت کارکنان در سازمان موثرباشد . (3)
مراحل جانشین پروری در شرکت مورد مطالعه
مرحله نخست : بازنگری استراتژی شرکت با توجه به تغییر شرایط کسب وکار و تجدید ساختار ناشی ازایجاد مدیریت کارخانجات و جایگزین شدن آن با واحدهای عملیاتی موجود بود به نحوی که مدیریت واحدهای برنامه ریزی ، انبار، تعمیرات ونگهداری به فعالیت واحد عملیاتی افزوده شد . بر اساس این تجدید ساختار ، مقرر شد که برای انتخاب مدیران کارخانجات از بین مدیران با استعداد واحدهای گوناگون سازمان درفرایند جانشین پروری اقدام شود . سپس کمیته جانشین پروری شامل دونفر از مدیران ارشد واعضای هیات مدیره موظف که فعالیت کلیدی و تاثیرگذار شرکت را راهبری می کنند به همراه نماینده واحد منابع انسانی به عنوان دبیر کمیته منصوب شدند .
مرحله دوم : تعداد شش نفر از مدیران میانی واحدهای مختلف باتوجه به ارزیابی سوابق و عملکرد آنها در گذشته توسط کمیته انتخاب شدند و مدل شایستگی مدیرکارخانه مورد نظر نیز تهیه گردید که شامل سابقه کار ، شرایط احراز ، شرح وظایف ، مهارتها و قابلیتهای مورد نیازهمراه با ویژگی ها و شاخصهای فردی بود . سپس مدل شایستگی در یک جلسه حضوری به مدیران انتخاب شده ارائه و به آنان فرصت داده شد که پس از مطالعه مدل ، نقطه نظرات خود را در باره آن ، پذیرش یا عدم پذیرش چنین مسئولیتی و نیازهای آموزشی در صورت قبول این سمت اعلام نمایند . پس از اعلام آمادگی در یک جلسه ، تمام جنبه های این تصمیم و نقطه نظرات و ابهامات ایشان مورد بحث وگفتگو قرار گرفت .
مرحله سوم : در این مرحله یک ارزیابی جامع تربا توجه به شاخصها و ویژگیهای فردی انتخاب شدگان مطابق با مدل شایستگی وهمچنین نقاط ضعف یا کاستی مهارتها و توانمندیهای منتخبان انجام شد تا درقدم بعدی ، برنامه ریزی آموزشهای مورد نیاز برای ارتقا وتوسعه آنان صورت پذیرد . ارزیابیهای یادشده در این مرحله با استفاده از یک پرسشنامه خودارزیابی دارای 80 سئوال تشریحی صورت گرفت که درطراحی پرسشهای آن از شاخصها و ویژگیهای کلیدی کارکنان در پژوهش جواهرزاده و همکاران (1393) کمک گرفته شد (4) ؛ و برای شاخصهای شناسایی استعدادها نیز از پرسشهای مطرح شده در مطالعات طهماسبی و همکاران (1392) سود جستیم . (9)
شاخصهای مورد استفاده در پرسشنامه خود ارزیابی شامل موارد زیر بود : نگرش و شخصیت ، مهارتهای مدیریتی ، مهارتهای اجرایی ، تخصص و یادگیری ، خلاقیت ونوآوری ، مهارتهای رفتاری ، مهارتهای ارتباطی ، شناخت فرهنگ سازمانی ، توانایی حل مساله و تصمیم گیری ، توانایی تاثیر گذاری بر همکاران ، نگاه به آینده سازمان و چالشهای موجود پس از منصوب شدن در سمت جدید .
گفتنی است که در این مرحله افراد منتخب هم به ارزیابی مدیران خود پرداختند وهم توسط مدیران همطراز ارزیابی شدند . در یک جلسه حضوری با هریک از منتخبان ، نتایج خود ارزیابی و ارزیابی انجام شده توسط مدیران همطراز و همچنین ارزیابی انتخاب شدگان از مدیران مافوق مورد بحث وگفتگو وکنکاش قرار گرفت . به تاکید باید گفت که این جلسات در آشکار ساختن جنبه های با اهمیت ازجمله : خود شناسی و نحوه تعامل و ارتباط آنان با دیگر واحدها ، چگونگی پیشبرد فعالیتها در چارچوب دستورالعملها و روشهای اجرایی ، ویژگیهای رفتار سازمانی و نسبت آنها با فرهنگ سازمان ، تعهد ایشان برای ماندگاری درشرکت و عوامل موثر در پذیرش مسئولیت جدید یعنی مدیریت کارخانه ، درخور تعمق بود .
با توجه به مطالعات صورت گرفته در باره مزیتهای انجام آزمون روانشناختی و شخصیت در فرایند جانشین پروری ، همانطورکه ساید (2022) درمقاله خود اشاره کرده است با انجام اینگونه آزمونها می توان نقاط ضعف یا ویژگیهای موثر بر انتخاب افراد را مشخص نمود .(16) ؛ سلطانی (1395) هم در مطالعات خود عنوان نموده که در مرحله ارزیابی منتخبان از آزمون روانشناختی وشخصیت استفاده کرده است . (6) . بر این اساس درمطالعه حاضر نیز از آزمون 50 سئوالی سخت رویی کوباسا وهمکاران که توسط دکتر نیما قربانی برای ایران انطباق یافته استفاده شد . در این آزمون سه مولفه تعهد ، کانون کنترل و مبارزه جویی یا روحیه چالشی با پاسخهای چهار گزینه ای لیکرت مورد سنجش قرار می گیرد . و نشان می دهدکه وقتی فردی با رویدادهای استرس زای محیط کار روبرو می شود تا چه اندازه می تواند تاثیر آنرا بر کار و رفتارهای خود به حداقل برساند و چگونه با مشکلات و رفع آنها مواجه خواهد شد . (8) انجام این آزمون در شرکت مورد مطالعه نشان داد که نمره مولفه روحیه چالشی از نمره دومولفه دیگر ( تعهد و کانون کنترل ) کمتر است . این نتیجه گذشته از چرایی آن ، ما را بر آن داشت که با آموزشهایی مانند مدیریت تعارض ، مدیریت بحران و مدیریت مشارکتی ، به تقویت روحیه چالشی در آنان بپردازیم .
مرحله چهارم : پس از شناسایی نقاط ضعف افراد در خلال ارزیابیها ، لیست آموزشهای مورد نیاز آنان تهیه شد که شامل آموزش در زمینه های زیر بود : تصمیم گیری ، روشهای حل مساله ، مدیریت تعارض ، مهارتهای ارتباطی ، رفتار سازمانی ، آشنایی با تاثیرات فرهنگ سازمان ، شیوه های رهبری و مدیریت ، مدیریت زمان ، مدیریت هزینه ، مدیریت دانش سازمانی ، به همراه آموزشهای فنی تخصصی و عمومی که لازم است مدیران به آنها تسلط کافی داشته باشند .
آموزشهای پیشگفته عموما در قالب کارگاههای آموزشی و مطالعات موردی با هدف یادگیری و توسعه افراد به صورت اختصاصی در داخل سازمان برگزار شد . متون آموزشی و سرفصل درسها با نظر اعضای کمیته جانشین پروری و مشورت با افراد صاحب صلاحیت تهیه و به همراه پرسشنامه مرتبط با موضوع آموزشها جهت مطالعه به مدیران منتخب ارائه گردید . از آنها خواسته شد که پس از مطالعه ، پاسخهای مد نظر خود را در پرسشنامه یادشده درج کنند تا در جلساتی با حضور اعضای کمیته جانشین پروری مورد بحث وبررسی واقع شود ؛ سپس نتایج این بحث و بررسی و ابهامات و ایراداتی که در برخورد با موضوع ، ارائه راه حل و چالشها مطرح شده بود مورد تجزیه وتحلیل قرار گرفت .
در این مرحله نکته درخور توجه این بود که مدیران ارشد و مشاوران شرکت نیز به عنوان مربی در آموزش مدیران منتخب نقش بسزایی داشتند و حتی در مواردی از خود انتخاب شدگان به عنوان مربی برای آموزشهای فنی تخصصی استفاده شد . مراد ما از مربیگری نه ارائه راه حل بلکه کمک به مدیران منتخب بود به گونه ای که خود بتوانند پاسخها و راه حلها را بیابند . دریک مورد هم آموزش عمومی به صورت آموزش رسمی توسط مدرس خارج از سازمان ارائه شد و یک نفر از مدیران که برای احراز پست مدیریت کارخانه انتخاب شده بود دریک دوره آموزش مدیریت اجرایی در خارج از شرکت حضور یافت . میزان اثربخشی تمام آموزشهای یاد شده پس از سه ماه مورد ارزیابی قرار گرفت .
مرحله پنجم : پس ازاتمام آموزشها و ارزیابی مجدد عملکرد و انگیزه انتخاب شدگان دونفر از منتخبان ، مورد تایید اولیه قرار گرفتند . در این مرحله برخی وظایف جدید به آنها تفویض شد و عملکرد آنها در حین انجام وظایف یاد شده تحت نظارت وارزیابی واقع شد . در این مرحله ضروری بود که تدابیری هم برای پیشگیری از افت انگیزه افرادی که انتخاب نشده بودند اتخاذ گردد ضمن اینکه لازم بود دوره های آموزشی افراد انتخاب نشده با توجه به مسئولیت و وظایف جدید در نظر گرفته شده برای آنها بازنگری شود .
مرحله ششم : شامل تایید نهایی فرد منتخب ، تفویض اختیار کامل مدیریت کارخانه به او ، ادامه هدایت و نظارت بر فعالیت وی در جریان کار ، ارزیابی مستمرعملکرد او ومیزان موفقیت فرایند جانشین پروری بود
نتیجه گیری :
با توجه به اهمیت ارتقای افراد مستعد به سمت های کلیدی بالاتر و جایگزین کردن افراد تاثیرگذار توصیه می شود که تمام سازمانها در اجرای نظام مدیریت منابع انسانی خود ، فرایند جانشین پروری را طراحی و اجرا نمایند چرا که این اقدام نقش بسزایی درنگهداشت نیروی انسانی با استعداد آنها خواهد داشت . حتی اگر در فرایند جانشین پروری ، افراد منتخب موفق نشوند به رده بالاتر ارتقا یابند آموزشهای ارائه شده و جلسات گفتگو با آنها سبب می شود که به کارایی بالاتری در سمتهای کنونی و در نتیجه موفقیتهای شغلی بیشتری نائل شوند و راه ارتقای شغلی آنها در آینده هموارتر باشد .
باید در نظر داشت که عدم توفیق برخی از منتخبان می تواند به افت انگیزه در آنان بیانجامد . برای پیشگیری از این اتفاق ناخواسته باید تدابیری اندیشید . به طور مثال در طول اجرای فرایند می توان بر این نکته تاکید کرد که انتخاب نشدن در مرحله نهایی به معنی شایسته نبودن نیست و یا جانشین پروری یک امر ادامه دار و دائمی است و نباید آنرا همانند یک پروژه تلقی کرد . داشتن دورنما و روش برخورد در این باره یکی از ضروریات جانشین پروری است
سنجش میزان تمایل واراده افراد منتخب برای ماندگاری در سازمان و استفاده موثر از تفویض اختیار به عنوان فرصتی برای تمرین پذیرش مسئولیت و ارزیابی افراد با استعداد ، ابزارهایی هستند که احتمال شکست را در فرایند جانشین پروری کاهش داده و سبب می شوند که مدیریت منابع انسانی با اطمینان خاطر بیشتری در پیمودن راه ، گامهای اجرایی را یکی پس از دیگری بردارد .
دستاورد با اهمیت دیگر این تجربه عینی تاکید می کند که استفاده از مربیگری به مثابه موثرترین روش آموزش در فرایند جانشین پروری ضرورت و اهمیت اساسی دارد ضمن اینکه سایر روشهای آموزشی از جمله منتورینگ را هم نباید نادیده گرفت و سازمانها باید به فراخور نوع و موضوع فعالیت خود و توان مدیران رده های بالاتر -که بهترین منبع برای آموزش مربیگری در صورت داشتن مهارتهای آن هستند- ، ترکیب مناسبی از روشهای آموزشی را برگزینند .
مزیت های ایجاد بانک اطلاعاتی از افراد مستعد سازمان و استفاده از مشاوران باتجربه برای طراحی واجرای فرایند جانشین پروری براساس ویژگیهای موسسه ، و توجه به این موضوع که در صورت موفقیت آمیز بودن اجرای فرایند ، تجربه حاصل از آن چگونه و در چه واحدهای دیگری از سازمان می تواند تکرار شود ، دیگر نکاتی بود که مورد تاکید قرار گرفت .
نظر به اینکه مهارت مربیگری مدیران ارشد می تواند سبب یادگیری و توسعه افراد در فعالیتهای جاری آنها و رفع کمبود و تقویت مهارتهای کارکنان شرکت شود لذا پیشنهاد می شود مدیران سازمانهایی که مصمم به اجرای فرایند جانشین پروری هستند حتما مهارتهای مربیگری را کسب نمایند و همانطور که در متن اشاره شد مربی ، به جای تمرکز بر روی کمبودها افراد را به سمت یادگیری و پیشرفت از طریق کار تیمی و تقویت نقاط قوت هدایت می کند .
-
مصنوعی مولد با مشکل مالکیت معنوی همراه است
نوشته گیل آپل، جولیانا نیلباوئر و دیوید آ. شوایدل
مشاهده مقاله
هوش مصنوعی مولدی که برای بازیابی الگوها و روابط از دریاچه دادهها و تکه سؤالات استفاده میکند، در صنایع خلاق متداول تر است. با این وجود، پیامدهای قانونی بکارگیری هوش مصنوعی مولد همچنان مشخص نیستند، علی الخصوص در رابطه با نقض حق چاپ، مالکیت آثار تولید شده توسط هوش مصنوعی، و محتوای بدون مجوز داده های آموزشی. در حال حاضر، دادگاه ها در تلاش برای تعیین چگونگی اعمال قوانین مالکیت معنوی در هوش مصنوعی مولد هستند که تاکنون چندین مورد به مشخص است. شرکت های بکار گیرنده هوش مصنوعی مولد باید برای محافظت از خود در برابر چنین خطراتی، از مطابقت داشتن با قوانین اطمینان یافته و در راستای کاهش خطرات احتمالی اقداماتی همچون حصول اطمینان از بکارگیری دادههای آموزشی عاری از محتوای غیرمجاز و توسعه شیوه های نشان دادن منشأ تولید محتوا را به انجام برسانند.
هوش مصنوعی مولد می تواند اعجاب انگیز و جادویی به نظر برسد. برخی از تولیدکنندههای تصویر مانند Stable Diffusion، Midjourney، یا DALL·E 2 از توانایی تولید تصاویر بصری قابل توجهی با سبک عکسهای قدیمی و آبرنگی تا سبک طراحی با مداد و پوینتیلیسم برخوردارند. خروجی این آثار می توانند علاوه بر جذاب بودن، در مقایسه با عملکرد متوسط انسان کیفیت و سرعت تولید بالاتری داشته باشند. موزه هنر مدرن نیویورک میزبان یک اینستالیشن تولید شده توسط هوش مصنوعی بود که از تولیدات خود مجموعه خود موزه بود. همچنین موریتشوئیس نیز در لاهه با کمک نوع هوش مصنوعی، گوشواره مرواریدی را به اثر دختر ورمیر آویز کرد این در حالی بود که نسخه اصلی به صورت امانی در دسترس بود.
قابلیت های تولیدکنندههای متون شاید حتی به مراتب بیشتر حائز توجه باشد، زیرا آنها اقدام به نگارش مقاله، شعر و خلاصه می کنند و تقلیدهای ماهرانهای از سبک و فرم را به نمایش می گذارند (البته میتوانند با حقایق مجوز خلاقیت را اخذ کنند).
در حالی که ممکن است به نظر برسد که این ابزارهای جدید هوش مصنوعی قادر به القای مواد جدیدی از اتر هستند، در واقعیت کاملاً اینطور نیست. پلتفرمهای هوش مصنوعی مولد بر روی دریاچههای داده و قطعات پرسش های آموزشی مانند میلیاردها پارامتر ساخته شده توسط نرمافزار پردازش آرشیو تصاویر و متون داده می شوند. پلتفرمهای هوش مصنوعی پس از بازیابی الگوها و روابط، از آنها برای ایجاد قوانین و سپس قضاوت و پیشبینی به هنگام پاسخ دادن به یک درخواست بهره می برند.
این فرآیند، خطراتی قانونی از جمله نقض مالکیت معنوی را پیش رو دارد. در اکثر موارد، برخی پرسش های حقوقی که همچنان در حال حل شدن هستند، مطرح می شوند. به عنوان مثال، آیا حق کپی رایت، حق ثبت اختراع، نقض علامت تجاری در مورد خلاقیت های هوش مصنوعی نیز اعمال می شوند؟ آیا مالک محتوای تولید شده توسط پلتفرم های هوش مصنوعی مولد برای شما یا مشتریانتان مشخص است؟ از این رو، کسب و کارها باید پیش از استقبال از مزایای هوش مصنوعی مولد، خطرات آن و نحوه محافظت از خود را درک نمایند.
محل تطابق هوش مصنوعی مولد با چشم انداز قانونی کنونی
علیرغم احتمال جدید بودن هوش مصنوعی مولد برای بازار، در قوانین فعلی پیامدهای مهمی برای استفاده از آن وجود دارد. در حال حاضر، دادگاه ها در حال بررسی چگونگی اعمال قوانین نگاشته شده در کتاب ها هستند. مسائل مربوط به نقض و حقوق استفاده، عدم اطمینان در مورد مالکیت آثار تولید شده توسط هوش مصنوعی، و پرسش های در ارتباط با محتوای بدون مجوز داده های آموزشی و اینکه آیا کاربران بدون کسب اجازه امکان استفاده از ابزارهای مذکور را از طریق ارجاع مستقیم سایر سازندگان آثار دارای حق چاپ، و علامت تجاری دیگران با قید نام آنها را خواهند داشت یا خیر.
در حال حاضر، این ادعاها در حال رسیدگی هستند. در پرونده بایگانی شده در اواخر سال 2022، سه هنرمند از جمله آندرسن و همکارانش علیه ثبات هوش مصنوعی کلاسی را تشکیل دادند تا با استفاده از آثار اصلی خود و بدون اخذ مجوز، از چندین پلتفرم هوش مصنوعی مولد مبتنی بر هوش مصنوعی برای آموزش هوش مصنوعی در سبک خود شکایت کنند و به کاربران اجازه تولید آثاری را دهند که احتمال دارد به اندازه آثار فعلی و محافظت شده تحول ساز نباشند. در نتیجه آثار اقتباسی غیرمجاز خواهند بود. چنانچه به تشخیص دادگاه، آثار هوش مصنوعی غیرمجاز و اقتباسی باشند، مجازات های قابل توجهی برای نقض قوانین اعمال می گردد.
در سال 2023 پروندههای مشابهی به ثبت رسیدند که در آنها ادعا می شد شرکتها ابزارهای هوش مصنوعی را با استفاده از دریاچههای داده و هزاران یا حتی میلیونها کار بدون مجوز آموزش دادهاند. Getty، یک سرویس مجوزدار تصاویر است که به اتهام استفاده نادرست از عکس های خود، نقض حق چاپ و همچنین نقض حقوق علامت تجاری در مجموعه عکس های واترمارک دار خود، شکایتی را علیه سازندگان Stable Diffusion تنظیم کرده است.
در هر یک از موارد فوق الذکر، از سیستم حقوقی خواسته میشود تا حدود «آثار اقتباسی» را بر حسب قوانین مالکیت معنوی روشن کنند و ممکن است بسته به حوزه قضایی، دادگاههای مختلف فدرال با تفاسیر متفاوتی پاسخ دهند. قابل انتظار است که نتیجه این موارد مطابق تفسیر اصول استفاده منصفانه باشد، که در آن برای مقاصدی همچون انتقاد (مانند طنز)، اظهار نظر، گزارش خبری، آموزش (از جمله کپیهای متعدد برای استفاده در کلاس درس) بورسیه تحصیلی، یا تحقیق، و استفاده جدید از مطالب دارای حق چاپ به طرق در نظر گرفته نشده، اجازه استفاده از اثر دارای حق چاپ بدون کسب اجازه مالک وجود دارد.
این وضعیت، نخستین مرتبه رویارویی فناوری و قانون کپی رایت با یکدیگر نیست. گوگل با استدلال امکان استفاده دگرگون کننده از حذف متون کتاب ها برای ایجاد موتور جستجوی خود، توانست با موفقیت از خود در برابر شکایت انجام شده دفاع کند و در حال حاضر، این تصمیم امری مقدماتی باقی مانده است.
البته موارد دیگر نامرتبط با فناوری نیز وجود دارند که می توانند شکل دهنده نحوه برخورد با محصولات هوش مصنوعی مولد باشند. یکی از پرونده های دادگاه عالی ایالات متحده علیه بنیاد اندی وارهول که توسط عکاس لین گلداسمیت، مجوز تصویری موسیقیدان فقید، پرینس را صادر کرده بود، ارائه شده است، می تواند قانون کپی رایت ایالات متحده را در خصوص مواردی که یک اثر هنری به اندازه کافی متفاوت از اصل آن باشد و منبع به صراحت «تغییرپذیر» باسد را اصلاح نماید. و اینکه آیا دادگاه میتواند مفهوم اثر اقتباسی را هنگام ارزیابی آن تغییر در نظر بگیرد یا خیر. چنانچه به تشخیص دادگاه از قطعه وارهول استفاده منصفانه ای نشده باشد، احتمال دردسر ایجاد شدن برای آثار تولید شده توسط هوش مصنوعی وجود خواهد داشت.
کلیه این عدم قطعیت های قید شده به ایجاد چالشهای فراوان برای شرکتهای استفاده کننده از هوش مصنوعی مولد منتج می شود. در قراردادهایی که در ارتباط با استفاده هوش مصنوعی مولد توسط فروشندگان و مشتریانش سکوت شده است، خطراتی در ارتباط با نقض مستقیم یا غیر عمد وجود دارد. چنانچه یک کاربر تجاری آگاه باشد که در صورت وجود دادههای آموزشی مشتمل بر آثار غیرمجاز یا ایجاد آثار اقتباسی غیرمجاز توسط هوش مصنوعی که تحت پوشش استفاده منصفانه قرار دارند، امکان دارد یک کسبوکار در معرض نقض عمدی قرار گیرد، که خود میتواند خسارتی تا سقف 150000 دلار را برای هر نمونه به همراه داشته باشد. همچنین خطر اشتراکگذاری تصادفی اسرار تجاری یا اطلاعات تجاری از طریق وارد نمودن دادهها در ابزارهای هوش مصنوعی وجود دارد.
کاهش ریسک و ایجاد روشی رو به جلو
این تغییر الگوی جدید به معنای الزام شرکت ها به برداشتن گام های جدید در جهت محافظت از خود طی کوتاه مدت و بلند مدت است.
به عنوان مثال، توسعه دهندگان هوش مصنوعی، باید از تطابق داشتن با قوانین در زمینه حصول داده های مورد استفاده برای آموزش مدل های خود اطمینان پیدا کنند. این امر باید صدور مجوز و پرداخت غرامت به اشخاص صاحب IP، که توسعه دهندگان خواه از طریق مجوز دادن به آن یا به اشتراک گذاری درآمد حاصل از ابزار هوش مصنوعی به دنبال افزودن آن به داده های آموزشی خود هستند را شامل شود. پرسش مشتریان ابزارهای هوش مصنوعی از ارائهدهندگان باید در این مورد باشد که آیا مدلهای آنها از طریق محتوای تحت حفاظت تعلیم دیدهاند یا خیر، همچنین باید شرایط خدمات و خطمشیهای حفظ حریم خصوصی را مورد بررسی قرار دهند، و از آن دسته از ابزارهای مولد هوش مصنوعی که قادر به تأیید درستی اخذ شدن مجوز دادههای آموزشی از تولیدکنندگان محتوا یا از منابع باز تحت پیروی شرکت های هوش مصنوعی نیستند، اجتناب بورزید.
توسعه دهندگان
طی بلندمدت، توسعهدهندگان هوش مصنوعی باید در خصوص روشهای منبع سازی دادههای خود، ابتکار عمل به خرج دهند و سرمایهگذاران نیز باید از منشأ دادهها اطلاع داشته باشند. توسعه دهندگانی همچون Stable Diffusion، Midjourney و سایرین باید مدلهای خود را بر حسب مجموعه دادههای LAION-5B که تقریباً شش میلیارد تصویر برچسبگذاری شده از خراشیدن بیرویه وب گردآوری، و تعداد قابل توجهی از آثار دارای حق چاپ را شامل می شوند، بسازند.
توسعه دهنده Stability.AI، که در رزومه خود توسعه Stable Diffusion را داشته است، اعلام نمود هنرمندان می توانند از نسل بعدی تولید کننده تصویر صرف نظر کنند. اما این امر، مسئولیت محافظت فعالانه از IP را بر عهده تولیدکنندگان محتوا میگذارد، در صورتیکه در اصل آنها باید توسعهدهندگان هوش مصنوعی را وادار به ایمن سازی IP پیش از استفاده می کردند؛ و حتی در صورت صرف نظر نمودن هنرمندان، این تصمیم باید تنها در بازانجام بعدی پلتفرم منعکس می شد. و در عوض، شرکتها باید به جای انصراف، به شرکت سازنده خود نیاز داشته باشند.
ضمناً، توسعهدهندگان باید بر روی روش های حفظ منشأ محتوای تولید شده توسط هوش مصنوعی نیز کار کنند، تا شفافیت امور فعلی دادههای آموزشی افزایش یابد. این امر مشتمل بر ضبط پلتفرم مورد استفاده برای توسعه محتوا، جزئیات مرتبط با تنظیمات به کتر گرفته شده، ردیابی ابردادههای داده اولیه، و برچسبهای تسهیل کننده گزارشدهی هوش مصنوعی مانند هسته های تولیدی، و اعلان های خاص تولید محتوا است. این نوع اطلاعات علاوه بر فراهم آوردن امکان بازتولید تصویر و تأیید راحت صحت آن، هدف کاربر را نیز بیان کرده و نتیجتاً از کاربران تجاری که ممکن است نیاز به غلبه بر ادعاهای نقض مالکیت معنوی داشته باشند محافظت می نماید و نشان میدهد که خروجی به علت قصد عمد برای کپی کردن یا سرقت صورت نگرفته است.
توسعه مسیرهای حسابرسی موجب اطمینان یافتن شرکتها از این موضوع می شود که اگر (یا احتمالا زمانیکه) مشتریان شروع به گنجاندن مطالبات در قراردادها به عنوان نوعی بیمه کنند که آثار فروشنده عمداً یا ناخواسته بدون مجوز اقتباس نشده باشد، شرکتها آماده می شوند. شرکتهای بیمه می توانند با داشتن چشم اندازی وسیع تر به آینده، برای گسترش پوششهای بیمه سنتی به کاربران تجاری دارای داراییهایی با کارهای تولید شده با هوش مصنوعی، به این نوع گزارشها نیاز پیدا کنند. تفکیک مشارکت هنرمندان انفرادی مشارکت کننده در تولید تصویر گنجانده شده در دادههای آموزشی، در ادامه از کوشش های صورت گرفته برای جبران خسارت مشارکتکنندگان حمایت به عمل می آورد و حتی حق چاپ هنرمند اصلی را در اثر جدید جاسازی میکند.
تولیدکنندگان
هم تولیدکنندگان محتوا و همینطور برندهای تولیدکننده محتوا باید در جهت بررسی ریسک سبد مالکیت معنوی خود اقداماتی را به انجام برسانند و از آنها محافظت نمایند. این امر مشتمل بر جستجوی فعالانه کار آنها در مجموعه داده های مدون یا دریاچه های داده با مقیاس عظیم است، مانند عناصر بصری همچون آرم ها و آثار هنری و عناصر متنی، همچون برچسب های تصویر. عدم امکان انجام دستی این کار از طریق ترابایت یا پتابایت داده محتوا بدیهی است، اما ابزارهای جستجوی موجود باید امکان خودکارسازی مقرون به صرفه این کار را فراهم نمایند. حتی، ابزارهای جدید می توانند نوید مبهم سازی این الگوریتم ها را نیز بدهند.
تولیدکنندگان محتوا باید به صورت فعالانه کانال های دیجیتال و اجتماعی را در جهت بررسی ظاهر آثار اقتباس شده از آثار خودشان نظارت کنند. برای محافظت از برندهای دارای علائم تجاری ارزشمند، نباید تنها به دنبال عناصری خاص همچون Nike Swoosh یا Tiffany Blue بود. در عوض، ممکن است به نظارت بر علائم تجاری و لباس تجاری جهت بررسی سبک آثار اقتباسی نیاز باشد، که می تواند از آموزش روی مجموعه خاصی از تصاویر یک برند نشات گرفته باشد. حتی در صورت احتمال عدم وجود عناصر مهمی همچون یک لوگو یا رنگ خاص در یک تصویر تولید شده توسط هوش مصنوعی، امکان دارد که سایر عناصر سبکی نشان دهنده که از عناصر برجسته محتوای یک برند برای تولید یک اثر مشتق شده استفاده شده است. چنین شباهت هایی می توانند نشان دهنده قصد تخصیص حسن نیت مصرف کننده برای برند با استفاده از عناصر بصری یا شنیداری قابل تشخیص باشد. تقلید نیز می تواند به عنوان صادقانه ترین شکل چاپلوسی در نظر گرفته شود، که البته می تواند نشان دهنده سوء استفاده هدفمند از یک برند نیز باشد.
خبر خوب برای صاحبان مشاغل در رابطه با نقض علائم تجاری این است که وکلای علائم تجاری نحوه اطلاع رسانی و اجرای حقوق آن را در برابر نقض کننده به خوبی تثبیت کرده اند. مانند مواردی همچون ارسال اخطار قرار توقف یا نامه درخواست مجوز و انتقال مستقیم به پرونده ادعای نقض علامت تجاری، صرف نظر از پلتفرم هوش مصنوعی برندسازی غیرمجاز را ایجاد کرده است یا یک انسان.
کسب و کار
کسبوکارها باید در راستای لحاظ نمودن حمایت ها، شرایط معاملات خود را تحت ارزیابی قرار دهند. آنها باید به عنوان نقطه آغازین، شرایط خدمات را از پلتفرمهای هوش مصنوعی مولد تأیید کننده مجوز دادههای آموزشی تغذیه گر هوش مصنوعی بخواهند. همچنین باید برای نقض احتمالی مالکیت معنوی ناشی از شکست شرکتهای هوش مصنوعی در زمینه کسب مجوز ورود دادهها یا گزارش هوش مصنوعی از خروجیهای خود جهت علامتگذاری هرگونه نقض احتمالی، غرامت زیادی را طلب کنند.
چنانچه هر یک از طرفین، هوش مصنوعی مولد را مورد استفاده قرار دهند، حداقل کاری که کسبوکارها باید در این مورد انجام دهند، افزودن اطلاعات افشا در قراردادهای فروشنده و مشتری خود (برای خدمات سفارشی و تحویل محصولات) جهت اطمینان یافتن از درک حقوق مالکیت معنوی در هر دو طرف جدول و محافظت شدن از آن است. حزب از ثبت نویسندگی و مالکیت آن آثار حمایت خواهد کرد. قراردادهای فروشنده و مشتری می توانند زبان مرتبط با هوش مصنوعی افزوده شده به مفاد محرمانگی را دربر بگیرند، تا طرفین دریافت کننده از وارد نمودن اطلاعات محرمانه طرفین افشاگر اطلاعات در پیام های متنی ابزارهای هوش مصنوعی منع شوند.
برخی از شرکت های پیشرو برای اعمال تغییرات قرارداد مشتریان خود، چک لیست های مولد هوش مصنوعی ایجاد کرده اند که هر بند را به منظور تقلیل خطرات ناخواسته استفاده از هوش مصنوعی ارزیابی می کنند. سازمانهای استفاده کننده از هوش مصنوعی مولد، یا باید با فروشندگانی انجام دهنده این کار همکاری داشته باشند، یا باید مشاور حقوقی خود را در جریان دامنه و ماهیت این استفاده قرار دهند، زیرا قانون سریعا در حال تکامل است.
ممکن است در آینده، آن دسته از سازندگان محتوا که کتابخانه مالکیت معنوی مختص به خود را دارا هستند، به فکر ساخت مجموعه داده های خود برای آموزش و رشد پلت فرم های هوش مصنوعی بیفتند. با اینکه مدلهای هوش مصنوعی مولد حاصل نیازی به آموزش از ابتدا ندارند، اما میتوانند بر حسب هوش مصنوعی مولد منبع بازی که از محتوای قانونی استفاده کرده است، ساخته شوند که به سازندگان محتوا امکان تولید محتوایی با همان سبک کار خود از طریق دنباله ممیزی به دریاچه داده را می دهد یا مجوز استفاده از این نوع ابزارها در دادههای آموزشی هوش مصنوعی و خروجیهای آن را به افراد علاقهمند با عنوان پاک شده می دهد. تولیدکنندگان محتوای دارای دنبال کننده های آنلاین می توانند با پیش گرفتن همین رویه، تولید محتوای مشترک با دنبالکنندگان خود را ابزاری دیگر برای منبع دادههای آموزشی در نظر بگیرند، البته باید توجه داشت که بنابر خدمات و سیاست های حفظ حریم خصوصی همگام با به روز شدن تغییرات قانونی، باید از این تولیدکنندگان اشتراکی بابت استفاده از محتوایشان کسب اجازه کرد.
هوش مصنوعی مولد با تغییر ماهیت تولید محتوا موجب می شود بسیاری از افراد قادر به انجام کارهایی شوند که تاکنون تنها تعداد اندکی مهارت یا فناوری پیشرفته انجام آن با سرعت بالا را داشتند. همراه با در حال توسعه بودن این فناوری رو به رشد، کاربران باید به حقوق افراد فعال کننده آن احترام بگذارند، یعنی همان تولیدکنندگان محتوا که ممکن است روزی هوش مصنوعی جایگزین آنها شود. و با وجود قابل درک بودن تهدید واقعی هوش مصنوعی مولد برای بخشی از معیشت اعضای طبقه خلاق، این خطر برای برندهایی که از تصاویر بصری برای ایجاد هویت خود استفاده کرده اند نیز وجود دارد. در عین حال، هم افراد خلاق و هم ذینفعان شرکت ها فرصت چشمگیر برای ساختن نمونه کار از آثار و مواد برند خود، متا تگ کردن آنها، و آموزش پلتفرمهای هوش مصنوعی دارند که قادر به ساخت مجوز و انحصار (پرداخت یا حق امتیاز) برای کالاها به عنوان منابع جریان درآمد فوری باشند.
طبق پژوهش های صورت گرفته توسط گیل اپل، استادیار بازاریابی دانشکده تجارت GW، بینشهایی نشان داده شده است که ناشی از تعاملات مصرفکننده با فناوریهای دیجیتال همچون دادههای کلان، رسانههای اجتماعی، NFT و هوش مصنوعی است.
جولیانا نیلباوئر از شرکای مالکیت معنوی، بازارهای نوظهور، و گروههای حقوق سرگرمی و ورزش Fox Rothschild است. وی مدرس دانشگاه مریلند و دانشگاه جورج تاون در رشته قانون اوراق بهادار، مذاکرات، دارایی های دیجیتال و قانون تجارت است.
دیوید آ. شوایدل، رئیس ربکا چنی مک گریوی و استاد بازاریابی در مدرسه بازرگانی گویزوتا دانشگاه اموری است. تحقیقات او بر تعاملات مصرفکننده با فناوری و چگونگی شکلدهی آن به شیوه بازاریابی متمرکز است.
-
آنگاه که کسب و کار شما به موتور دوم رشد نیاز دارد.
جیمز آلن و کریس زوک
مشاهده مقاله
اخیراً در طی مجموعه گردهماییهایی همراه با مدیران ارشد شرکتهای بزرگ در سرتاسر جهان، متوجۀ دغدغههای ایشان در زمینۀ زوال و نوسازی شدیم. در طی این بررسیها دریافتیم 65 درصد از مدیر عاملها پیش بینی کردهاند طی 5 تا 7 سال آینده رقبای اصلی شرکتهایشان نسبت به رقبای اصلی که امروز دارند متمایز تر بوده؛ و 63 درصد نیز بیان میدارند رقبای جدید با مدلهای تجاری جدید تهدید بسیار مهمی برای کسب و کار اصلی شرکت های آنها خواهند بود.
مدیر عاملها پیش بینی کردند در دهۀ آینده؛ 40 درصد ارزش شرکت هایشان ناشی از ورود به بازارهای جدید و راه اندازی مدلهای تجاری جدید حاصل خواهد بود. بدیهی است چشمانداز کسبوکار برای آنها بسیار ناپایدار است، که این موضوع با توجه به این که فناوریهای جدید همچنان صنایع را متحول ساخته و کسبوکارها را با سرعت قابلتوجهی از بین میبرند، قابل درک است.
خبر خوب این که هرگز زمانی بهتر از حال برای شرکتها در جهت ساخت موتورهای جدید با رشدی سودآور وجود نداشته است. ما در طولانیترین دورۀ نرخ بهره پایین در تاریخ مدرن قرار داریم. علاوه بر ارزانی قیمت ها، پول به حد کافی موجود است: مطالعهای انجام یافته توسط بین و شرکا براورد نموده است سرمایه گذاری جهانی در سه دهه گذشته سه برابر شده و 10 برابر تولید ناخالص داخلی جهانی بوده است. همچنین در حال حاضر صنایعی با رشد بالا به اندازۀ گذشته به سرمایهگذاری نیاز نداشته و کسب و کارهای نوآورانه و تحول آفرین میتوانند با سرمایهای کمتر، قدرت و اندازۀ خود را سریع تر افزایش دهند.
در گذشته مطمئنترین راه برای کسبوکارها در جهت یافتن موج بعدی رشد خود، جستجوی یک یا دو مورد از قویترین کسبوکارهای اصلی خود و استفاده از متمایزترین قابلیتهای خود در بازارهای مجاور بود. استراتژیهای مقارب کلاسیک شامل رفتن به مناطق جغرافیایی جدید (راهاندازی فروشگاههای ایکیا در چین در سال 1998 و در هند در سال 2018)، تولید محصولات جدید (ورود اپل به کسب و کار پوشیدنیها در سال 2015 با اپل واچ، که اکنون نسبت به کل صنعت ساعت سوئیس فروش بیشتری دارد)؛ و مشتریان جدید (ورود پورشه به بازار خانوادگی حومه شهر در سال 2002 با استفاده از شاسی بلند برون شهری(SUV) که در حال حاضر فروش خودروهای اسپورت کلاسیک خود در ایالات متحده را دو به یک افزایش داده است) بودند. بسیاری از شرکتهای موفق دههها است بواسطۀ راهکارهای مبتنی بر مجاورت پیش رفتهاند. طبق براوردی که انجام دادیم، در طی 30 سال گذشته تقریباً 75٪ از شرکتهایی که درآمد و سود خود را به مدت 15 سال یا بیشتر حداقل 5.5٪ در سال افزایش دادهاند، با تطبیق منظم تجارتی تکرارپذیر برای بخشها، برنامهها، یا دسته بندیهای محصول یا مناطق جدید به این مهم دست یافتند. با این حال اخیراً شاهد تغییر الگوی موفقیت بودهایم.
کسبوکارهای بیشتری با هستههای قوی و رو به رشد، هنر ساخت هستههای بزرگ جدید را فرا میگیرند، چیزی که آن را موتور دوم مینامیم. هشت شرکت برتر ارزش آفرین در جهان، یعنی شرکتهای آمازون، گوگل، اپل، مایکروسافت، تنسنت، پینگ آن، ریلیانس و سامسونگ؛ قابلیتها و جریان نقدی خود را به شدت به سمت توسعۀ هستههای جدید هدایت کردهاند. از سال 2008 تا 2018، در حدود یک سوم رشد ارزش بازار شرکتهای سهامی عام بزرگ را میتوان در چشمانداز موتورهای دوم آنها دنبال کرد.
به طور قطع، شیوه نامۀ قدیمی گسترش از مرکز به نواحی مجاور برای بسیاری از شرکتها همچنان دوام دارد. اما تغییر و تحول در حال حاضر به اندازهای سریع رخ داده؛ که اطمینان از این که شرکت شما بتواند یکی از شرکتهای مذکور باشد، بسیار دشوار بوده و ریسک بالایی در آن نهفته است. در طی پنج سال گذشته، بیش از 60 درصد از شرکتهای دولتی بزرگ به علت افت ناگهانی رشد یا بازده سهام خود، سرعت رشد خود را آهسته کرده و یا با سطوح تهدیدآمیزی از رکود مواجه شدهاند و بازارهای خود را با رشد تک رقمی کمی که داشتند؛ ناتوان ساختند. با توجه به مطالعاتی که در زمینۀ رکود انجام دادیم و دیگر تحقیقات مرتبط متوجه شدیم پس از این که شرکتی بزرگ به مدت 10 سال روند نزولی در فروش و سود را تجربه کرد، احتمال معکوس شدن این روند برای این شرکت کمتر از 20٪ است.
این موضوع یافتن هسته دوم موفقیت آمیز را به امری ضروری تبدیل میکند. به منظور درک بهتر این موضوع، به شناسایی بیش از 1000 شرکت پرداختیم که ویژگیهای موتور دوم را به نمایش گذاشتند. با استفاده از این مجموعه؛ توانستیم یک پایگاه داده مشتمل بر 100 طرح جدید ایجاد نماییم که به نظر میرسید سهم عمدهای در رشد آیندۀ یک شرکت ایفا کرده؛ و این رشد در پروندههای شرکت و گزارشات رسانهای به خوبی مستند سازی شده است. همچنین به تجزیه و تحلیل موردی موتور دوم و مطالب اصلی آموخته شده از 180 گردهمایی رشد و ایجاد کسبوکار در طی سه سال گذشته پرداختیم که در حدود 3000 مدیر عامل در 35 کشور را پوشش داده اند.
سه طرح اصلی و متمایز موتور دوم به شکلی موفقیت آمیز پدیدار شدند. در حدود یک سوم نسخههای نسل بعدی؛ کسبوکارهای اصلی یا موتور یک بودند. اینها واحدهای جداگانهای بودند که اغلب در پاسخ به تهدیدات رقیبی طغیانگر با مدل کسب و کار جدید علیه تغییرات عمده در الگوهای خرید مشتری، یا پیشرفتهای سریع فناوری که به شرکتها این اجازه را میداد که به سرعت پیشنهادات جدیدی مطرح نماید، راهاندازی شدند.
نمونه هایی از این موتور جدید عبارت هستند از بانک دیجیتالی که DBS در کنار بانک قدیمی سنتی خود تأسیس نمود، تجارت رسانۀ دیجیتالی که ناشر آلمانی به نام اکسل اسپرینگر به آن روی آورد و سرویس پخش محتوا که نتفلیکس در کنار سفارش آنلاین دی وی دی های اصلی خود انجام داد.
شکل دوم که تقریباً نیمی از موتورهای موفق را به خود اختصاص داده است، مشتمل بر حرکت به سمت بازاری است که از نظر تاریخی فقط به تجارت موتور یک مربوط شده، و از داراییهای هستۀ اول و فناوریهای جدید استفاده میکند. شرکت چندملیتی فرانسوی اشنایدر الکتریک را در نظر بگیرید: این شرکت در کنار هستۀ اصلی خود به عنوان تأمین کنندۀ تجهیزات سنگین انتقال و توزیع نیروی برق، تجارتی نرم افزاری و خدماتی پر رونق را ایجاد نمود که بر مدیریت انرژی برای کارخانهها و مشاغل متمرکز بود. چنین موتورهای دومی همواره از مزایای اضافی تقویت موتور یک و محافظت از آن در برابر تغییرات بازار یا تهدیدات رقابتی بهرهمند میشوند. به طور مثال اشنایدر به عنوان بخشی از حرکت خود به سمت بخش خدمات، قابلیتهای اینترنتی را به تجهیزات خود اضافه نموده؛ که همین امر این شرکت را قادر ساخت دست به نظارت زده، و به مشتریان خود «مراقبت های پیشبینیشدۀ» ارزشمندی ارائه دهد که از بروز اختلال جلوگیری میکند. در نهایت بایستی بگوییم اتصال به فضای ابری به شرکت اشنایدر اجازه داد به مدل جدیدی روی آورد که در آن؛ به جای فروش کامل تجهیزات، مقدار انرژی مصرفشده را از مشتریان دریافت میکند.
الگوی سوم موتور دوم که کمتر از یک پنجم موارد موفقیت را به خود اختصاص میدهد، کسبوکاری کاملاً جدید را شامل شده که به موتور یک هیچ ربطی ندارد. تقریباً تمام نمونههای این دسته از یک فرمول مشترک پیروی میکردند؛ یعنی سرمایهگذاری منحصر به فرد در یک فناوری جدید، استفاده از قابلیتهای فعلی شرکت به منظور پیشرفت به سمت موقعیت رهبری، پیگیری سرمایهگذاریهای گزاف بیشتر، و خرید به منظور به دست آوردن قابلیتهای مورد نیاز .
این مسیری بود که شرکت ریلیانس طی نمود، این شرکت که ه عنوان تولید کننده الیاف مصنوعی شروع به کار کرده بود، در نهایت به صنعت نفت و گاز روی آورد و اکنون با ارزش ترین شرکت در هند است. در سال 2016 شرکت ریلیانس از تواناییهای خود در جذب سرمایه برای پروژههای صنعتی، استخدام مدیران ارشد و همکاری نزدیک با سازمانهای دولتی برای راهاندازی موتور دوم خود ، یعنی جیو ، اولین شبکه تلفن همراه 4G هند- با سرمایهگذاری 21 میلیارد دلاری استفاده کرد. این شرکت در ادامه 15 میلیارد دلار بیشتر برای خرید ارائه دهندگان خدمات محتوا و داده مانند سیستم عامل تلفن KaiOS و سرویس پخش موسیقی Saavn هزینه نمود. امروزه جیو با بیش از 400 میلیون مشترک بی سیم و 36 درصد از سهم بازار، پیشروترین شرکت مخابراتی در هند است.
در تحقیقی که انجام دادیم متوجه شدیم چهار عنصر اساسی در موفقیت هر سه نوع موتور دوم تأثیر بسزایی دارند. آنها بایستی تحت عنوان معیارهای اساسی برای هر هستۀ جدیدی که یک تیم رهبری در نظر دارد در آن موفق شود؛ در نظر گرفته شود.
1. بازار هدف با پتانسیل سود بالا
اکثر کسب و کارهای موفق موتور دوم در بازاری قرار دارند که در آن بازار؛ مخزن سود، یعنی کل سودهای به دست آمده در تمام نقاط زنجیره ارزش ؛ بسیار قابل توجه بوده و یا به سرعت در حال گسترش یا تغییر بودند. در بیش از ۸۰ درصد موفقیتها، انتظار میرفت درآمد و سود در بازار موتور دوم سریعتر از بازار موتور یک افزایش یابد .خدمات وب آمازون (AWS)چشمگیرترین و مستندترین نمونه از این دست است. این شرکت با تسلط بر بازار به سرعت در حال رشد محاسبات ابری، اکنون به طور مداوم نسبت به بقیۀ آمازون سود بیشتری به دست می آورد.(AWS دارای حاشیه عملیاتی حدود 30٪ است.)
متداولترین عامل موفقیت در ایجاد کسبوکارهای اصلی جدید، توانایی شرکت در سوار شدن بر موج پذیرش فناوری در بازارهایی است که مخازن سود بزرگ داشته؛ یا عواملی که با اشکال جدید مزیت رقابتی در حال تغییرات سریع بودند. بیش از 60 درصد از موتورهای مورد مطالعۀ ما از مدلهای تجاری مبتنی بر جایگزینی فناوری (همچون خدمات پزشکی آنلاین پینگ آن تحت عنوان An Good Doctor Ping An؛) یا ارتقاء فناوری (مانند شبکۀ جیوی فورجی رلیانس) بودند. این توانایی به منظور موفقیت نسخههای موتور نسل بعدی (مانند ورود فیلیپ موریس به محصولات بدون دود) حیاتی بود.
همانطور که این مثالها نشان دادند، موتورهای دوم موفق اغلب بر اساس خطوط مقدم هیجانانگیزی ساخته شده که توسط فناوریهای جدید ایجاد شدهاند. قابل ذکر این که ما هیچ موتور دوم موفقی پیدا نکردیم که بر ادغام رقبا در یک صنعت رو به زوال یا به دست آوردن و احیای رهبری با عملکرد ضعیف در یک صنعت عقب مانده مبتنی باشد.
2. منبع اختصاصی مزیت رقابتی
کسبوکارها با هرچه متفاوت بودن و بهتر بودن، به دنبال کسب درامد هستند، نه تنها با دنبال کردن رشد. این حقیقت سردی است که در بازارهای داغ حاکم است. در بیشتر مواقع بیش از دو سوم سود در یک عرصۀ رقابتی کاملاً تعریف شده توسط دو عامل برتر به تصاحب در آمده و بقیه به سختی درامدی بیش از هزینه های خود به دست می آورند. اخیراً در بررسی توزیع سود اقتصادی در طیف وسیعی از صنایع، دریافتیم در بسیاری از صنایع، این نسبت حتی نامتقارن تر است. نکتۀ اصلی بسیار واضح است: اگر نمیتوانید یک مزیت رقابتی قوی ایجاد کرده؛ یا نمیتوانید راه خود را به منظور کسب مزایای رقابتی قوی که تکرار آن برای دیگران سخت است، پیدا کنید، پس بهتر است به موتور دوم فکر کنید.
این درس توسط تیم مدیریت شرکت بلژیکی Umicore، شرکتی با پیشگامی جهانی در عرصۀ احیای فلزات تخصصی،که تجارت اصلی آن دو قرن قدمت دارد، به خوبی درک شده است. این شرکت همین که متوجۀ فرصت ظهور وسایل نقلیه الکتریکی و انرژی پاک شد؛ موتور دوم خود به نام باتری قابل شارژ یومیکورن(Umicore Rechargeable Battery Materials) راه اندازی نمود تا بر محصولات ضروری برای باتری ها و کاتالیزورها تمرکز نماید. از آنجایی که این شرکت سالها در زمینۀ کار با لیتیوم، نیکل، کبالت و منگنز که همگی در باتریهای خودروهای برقی استفاده میشوند؛ تجربه داشته و آنها را به صورت فرمولاسیون دقیق و با کیفیت بالا اصلاح میکرد، تیم رهبری شرکت اطمینان داشت قادر است کسب و کاری جدید را با تمایز و مزایای فنی واضح ایجاد نماید. شرکت به منظور یافتن موتور دوم؛ خود را از دست دارایی های قدیمی تر، از جمله تجارت زینک(روی) که قدمت آن به دوران پادشاهی ناپلئون بناپارت در سال 1805 میرسید؛ خلاص کرد. به بیان کوتاه این موتور دوم درآمدهای کسب و کار احیاء را تحت الشعاع قرار داده و به منبع اصلی رشد تبدیل شد.
موتورهای دوم موفق اغلب مبتنی بر خطوط مقدم هیجان انگیزی بوده که توسط فناوری های جدید ایجاد شده اند.
در برخی موارد، دارایی یا قابلیت های متمایز موتور دوم موفق شامل محصولات یا خدماتی بوده که به منظور پشتیبانی از موتور یک ساخته شده بودند. شرکت Ant Group؛ که در حال حاضر یکی از برترین شرکتهای فناوری مالی در جهان است، از سال 2004 شروع به کار کرد؛ یعنی زمانی که جک ما ، موسس علی بابا، سرویسی به نام Alipay را ایجاد کرده بود که خریداران آنلاین قادر بودند از آن به منظور پرداخت هزینه خرید در سایتهای تجارت الکترونیک شرکت وی استفاده کنند. در سال 2011 وقتی جک ما متوجه شد بازار پرداخت آنلاین به سرعت در حال رشد است و بسیاری از بازارهای مجاور در اطراف آن شکل میگیرند، Alipay را به عنوان شرکتی متمایز و جدا معرفی نمود.
امروزه این شرکت پیشرو ارائه دهندۀ خدمات پرداخت در چین بوده و بیش از 80 درصد از مصرف کنندگان چینی از آن استفاده می کنند. تفاوت Alipay نه تنها ناشی از پیوند آن با تجارت الکترونیک علیبابا بود که دهها میلیون مشتری را تغذیه میکند، بلکه در رویکرد آن نسبت به بازار نیز بود. برخلاف سایر روشهای پرداخت آنلاین (و تا حدی به لطف محیط نظارتی مساعد در چین) Alipay در خدمت رسانی به مصرفکنندگان و فروشندگان در هر اندازهای (به صورت دادههای مربوط به مشاغل و روشهای کاهش ریسک مالی) سرمایهگذاری نمود. این شرکت به عنوان پلتفرمی چند وجهی توانسته است از فرصتهای بزرگتر رشد استفاده کند.
با نگاهی به شرکت Ant Group و تجارت باتری های قابل شارژ Umicore، میتوانیم به این نتیجه دست یابیم که نوآوری موتور دوم را میتوان تنها در صورتی دنبال نمود که تمامی عناصر لازم در راستای ایجاد هسته جدید از قبل در موتور یک وجود داشته باشد. البته مسئلۀ اصلی این نیست. ما متوجه شدیم از هر چهار موتور موفق، تنها یک مورد به صورت ارگانیک ساخته شده و سه مورد باقی مانده، خریدهای زیادی را برای گرد آوری قطعات مورد نیاز در راستای رشد سریع انجام دادند.
برای موتورهای دومی که نسخههای نسل بعدی یک تجارت اصلی بودند، شاهد چندین الگوی خرید بودیم. یکی از این الگوها «رشته مروارید » نام داشت. شرکت دانمارکی Ørsted را در نظر بگیرید. این شرکت که به منظور استخراج منابع نفت و گاز فراساحلی در بخش دانمارکی دریای شمال تأسیس شده بود؛ تصمیم گرفت از روابط قوی دولتی و تواناییهای مهندسی خود به منظور راهاندازی تجارت انرژیهای تجدیدپذیر استفاده نماید. این شرکت توانست این حرکت موفقیت آمیز را با خرید مجموعه ای از مزارع بادی تقویت نموده و از این رو به رشد سریعی دست یافت. امروزه انرژی بادی بیش از دو سوم درآمد شرکت و سهم بسیار بیشتری از ایجاد ارزش آن را تشکیل می دهد.
الگوی دیگر خرید «بیگ بنگ » بوده که بخش عمدهای از هستۀ جدید را تشکیل میدهد و سهم عمده ای از بازار را به آن اختصاص داده و خریدار برای تقویت آن تلاش خواهد نمود. یکی از مثالهای جالب و چشمگیر در این زمینه خرید 67 میلیارد دلاری EMC توسط شرکت دل، شرکتی پیشرو در زمینۀ نرم افزار و تجهیزات ذخیره سازی رایانه بود. توجه داشته باشید این الگو بسیار متفاوت از رویکرد «بگیر و بکش» است که متصدیان امر غالباً به منظور سرکوب رقبای شورشی از آن استفاده کرده و تنها با خرید آنها فعالیت خود را متوقف میکنند.
اکتسابها اغلب به منظور نوعی جراحی در راستای افزودن داراییها و قابلیتها و افزایش سریع قدرت موتور دوم که به صورت ارگانیک شروع به کار کرده بود، استفاده میشد. یکی از نمونههای اخیر تأسیس دیزنی پلاس در سال 2019 است. این ورود پرمخاطب به کسب و کار استریم، توسط مدیرعامل سابق، باب ایگر، «بالاترین اولویت» دیزنی نامیده شد، کسی که از سمت مدیرعاملی خود کناره گیری کرد و به عنوان رئیس اجرایی ایجاد این هسته جدید در شرکت شروع به کار کرد. (ایگر در پایان سال 2021 بازنشسته شد.) در حالی که دیزنی پلاس با نام تجاری قوی و کتابخانۀ سرگرمی منحصر به فرد خود شروع به فعالیت کرد؛ اکتساب قابلیت های شرکت BAMTech، شرکت پخش جریانی رسانه، و خرید سازندۀ محتوا 21st Century Fox محور اصلی استراتژی های دیزنی پلاس گردید. این سرمایه گذاری شروعی انفجاری داشت؛ که در صورت موفقیت، موتور اصلی دوم دیزنی بوده و مخاطبان محتوای دیزنی را افزایش خواهد داد؛ و در عین حال فروش بعدی محصولات را بر اساس شخصیتها و نمایشهای آن افزایش دادع و به بزرگترین سودآور مدل دیزن تبدیل خواهد شد.
نکته پایانی این که خریدها به منظور ایجاد مزایای متمایز در بیش از نیمی از موتورهای موفق، یا از طریق ایجاد سریع یک هسته رشد جدید و یا با دادن قابلیتهای فنی در سطح جهانی به شرکتها، بسیار حیاتی هستند.
دو معیار اول برای یک موتور موفق دوم ( مخزن سود قوی و توانایی تشکیل یک هسته متمایز ) شرایط بازار هستند. این دو عنصر دوم کاملاً متفاوت بوده؛ اما کم اهمیت نیستند و به ویژگی های داخلی شرکت مربوط می شوند.
3. ذهنیت کارآفرینی
ایجاد یک موتور رشد دوم نیاز به طرز فکری دارد که به شکل طبیعی در شرکتهای بزرگ به وجود نمیآید. در تحقیقات گذشته (که در کتاب ذهنیت بنیانگذار نیز توضیح داده شده اند)، ویژگیهای چنین طرز فکری را معرفی کردیم: حس قوی طغیانگری، وسواس نسبت به خط مقدم و نگرش مالکیتی. دریافتیم شرکتهایی که از این ویژگیها برخوردار هستند در حدود 87 درصد از موتورهای دو دورکار؛ 66 درصد از موتورهایی با عملکرد مناسب و فقط 12 درصد از خرابیها را به خود اختصاص دادند. این طرز فکر به عنوان قوی ترین عامل از چهار عامل موفقیت در تحقیق ما مشخص گردید.
چگونه شرکتهایی با چنین ویژگیهایی بر بوروکراسی اداری که اغلب سازمانهای بزرگ را به دردسر میاندازد، غلبه کردند؟ این شرکتها هیچ کاری نمیکنند، در عوض موتور مستقل و دو واحدی را راه اندازی میکنند. به طور مثال سرمایه گذاری دیجیتالی بانک برزیلی Bradesco؛ تحت عنوان Next، یک نهاد جداگانه با بازار هدف خود از مشتریان پیشرو فناوری، فرهنگ، نام تجاری و روش های کار بود. شرکت Ørstedهر یک از مزارع بادی خود را به یک واحد مجزا تبدیل نمود و به مدیر مسئول خود این فرصت را داد تا فرهنگ و استراتژی محلی را شکل دهد . جیو از ریلاینس جدا شد و ساختار سرمایهای به سرمایه گذاران خارجی اعطاء گردید تا سهام آن را بخرند، در حالی که همچنان از دارایی های شرکت استفاده می کردند تا رشد آن را سرعت بخشند
نیاز به آزادی شرکت های نوپا مفهوم جدیدی نیست. رابرت بورگلمن در زمینۀ چالش استفاده از داراییهای هستۀ اصلی به منظور ایجاد مشاغل جدید در کتاب خود به نام استراتژی؛سرنوشت است ؛ هستۀ ایجاد شده را با بوتۀ کرئوزوت (نوعی گیاه بومی آمریکا) مقایسه نمود که شیرۀ خود را تخلیه کرده تا هر نوع گیاه جدیدی را که در اطرافش رشد میکند را از بین ببرد؛ مقایسهای که برای اولین بار توسط کریگ بارت ، مدیر عامل سابق اینتل مطرح شد. کتاب «معضل مبتکر» اثر کلایتون کریستنسن ، عوامل بسیاری را که مانع از قرار دادن سرمایهگذاریهای جدید در واحدهای مجزا توسط شرکتها میشوند، مستندسازی کرده است. آنچه در این کتاب جدید است این است که چگونه بسیاری از شرکتهای بزرگ در نهایت با دادن توانایی تصمیمگیری مستقل به استارتآپهای داخلی، توانمندسازی رهبران خود با انگیزههای مالکان، و ایجاد راههای سریعتر و کارآفرینانهتر برای نوآوری، شروع به شکستن کد میکنند.
4. توانایی استفاده از مقیاس و داراییهای موتور یک
تمرکز بر معایبی که شرکتهای بزرگ و اغلب بوروکراتیک در راهاندازی کسبوکارهای جدید با آنها مواجه هستند، ساده است، اما شرکتهای مستقر به نوبۀ خود از مزایایی برخوردار هستند؛ یکی از این مزایا این است که در درجه اول نیازی به شروع کردن از صفر ندارند.
به طور مثال شرکت Ecolab با استفاده از قابلیتها، کانالها، نیروی فروش و مشتریان توانست موتور دوم خود را در زمینۀ صنعت تصفیه آب بسازد. این شرکت در سال 1923 توسط فروشندهای که متوجه لکه هایی بر روی فرش هتل شده بود و یک محلول تمیز کننده تولید کرده بود، به عنوان شرکتی پیشرو در زمینۀ محصولات و خدمات نظافت صنعتی تاسیس شد که بزرگی آن دو برابر نزدیکترین رقیب خود بود.
اما وقتی رشد بازارهای Ecolab در طی یک دهۀ گذشته شروع به کند شدن کردند، رهبری شرکت که مترصد فرصتهای جدید بودند؛ به این نتیجه رسیدند که بزرگترین نیاز مشتریانش دسترسی به آب پاکیزه است. این شرکت پیشبینی کرد بازار تصفیه آب به فناوری بسیار پیشرفته نیاز داشته و این بازار به سرعت گسترش یافته و پتانسیل روشنی برای موتور دوم را ارائه میدهد. شرکت Ecolab در سال 2011 با اکتساب شرکت Nalco که شرکتی پیشرو در زمینۀ تصفیه آب صنعتی بود، وارد این تجارت شد.
این اکتساب ها به منظور ایجاد مزایای متمایز در بیش از نیمی از موتورهای دوم موفق نقش بسزایی داشتند.
شرکت مذکور به منظور تأمین مالی بیش از دوازده اکتساب و سرمایه گذاری سهام در شرکتهای فناوری تصفیه آب، داراییهای غیر اصلی خود شامل مواد شیمیایی و انرژی را فروخت. همچنین این شرکت در زمینۀ فروش فناوری محصولات پاک کننده و تصفیه و ضد میکروبی به منظور فروش متقابل محصولات و خدمات تصفیه آب به مشتریان اصلی خود سرمایه گذاری کرد. از سال 2010، درآمد شرکت Ecolab از 6.8 میلیارد دلار به 11.8 میلیارد دلار افزایش یافت و ارزش این شرکت پنج برابر و ارزش بازار سهام آن 465 درصد افزایش یافت؛ که بیش از 50 درصد از کل بازار سهام را شامل میشود.
تسهیم قابلیتها، دسترسی مشتریان، یا سیستمهای توزیع مابین موتوریک ثابت و موتور دو نوپا دو بهطور طبیعی یا به خودی خود اتفاق نمیافتد. تنش ها و مبادلاتی ناگزیر به وجود می آیند. نکته کلیدی این است که میتوان برخی از این تنشها و مبادلات اولیه را پیش بینی کرده و توافقاتی ایجاد نمود که بتوان پیشاپیش آنها را کاهش داد. علاوه بر این، به منظور حل تعارضات، رفع سریع تنگناها و شناسایی هم افزایی بیشتر، برگزاری منظم جلسات گروهی با حضور رهبران هر کسب و کار و مدیرعامل اهمیت بسیار دارد.
قدرت ترکیب هر چهار عنصر
هر یک از عوامل موفقیت، تأثیر دیگر عوامل را پررنگ تر کرده و تقویت مینماید. هر چه بازار و مخزن سود آن (عنصر یک) از پتانسیل بیشتری برخوردار باشد، مهار داراییهای هستۀ اصلی (عنصر چهار) به منظور به دست آوردن سهم رقبا اهمیت بیشتری پیدا میکند. هرچه تمایز استراتژی اولیۀ شما (عنصر دو) قویتر باشد، داشتن ذهنیت کارآفرینی (عنصر سه) به منظور بررسی آن تمایز و یافتن مداوم راه هایی در راستای بهبود آن مهم تر خواهد بود، بنابراین می وانید یک قدم جلوتر از سایر رقبای خود گام بردارید.
قدرت ترکیبی هر چهار عنصر را میتوان در رشد بسیار زیاد آزمایشات Covid-19 PCR که توسط شرکت ترمو فیشر ساینتیفیک راه اندازی شده که محصولات تشخیصی، علوم زیستی، و آزمایشگاهی و خدمات دارویی را تولید مینماید ، مشاهده کرد. در طول دوران پاندمی، این شرکت دست به کسب وکار آزمایشات پزشکی جدید زد و در عرض شش ماه تولیدات صفر آزمایش را به 10 میلیون آزمایش در هفته رسید. تنها پس طی 10 ماه، سرمایه گذاری جدید در مسیری قرار گرفت که 25 درصد از درآمد شرکت را به خود اختصاص دهد. بعدها این شرکت با اکتساب شرکت Mesa Biotech، که شرکت سازندۀ دستگاههای آزمایش PCR برای بیمارستانها، مطبهای پزشکان و کلینیکهای مراقبتهای فوری بود، وارد بخش آزمایشهای پزشکی فوری شده و بلافاصله تواناییهای تولیدی و تجاری خود را افزایش داد و حجم فروش آن محصولات را در کمتر از یک سال به میزان 10 برابر افزایش داد.
این شرکت با انتقال حدود 1000 کارمند خود به کسبوکار جدید، از قابلیتهای موتور یک خود استفاده کرد و همچنین با بیش از 100 دانشمند در زمینۀ تحقیق و توسعه با این شرکت قراردادهای شش ماهه جدید منعقد کردند. این کار توانست فرهنگ کارآفرینی را با حفظ موقت نیروی کار با ارائۀ این پیام در سراسر شرکت ترویج دهد: «تیمهای کووید برای ما و جهان کار مهمی انجام میدهند. لطفا آنها را به حال خود رها کنید تا کارشان را انجام دهند.» این شرکت همچنین تیمهایی اجرایی را راه اندازی کرد که با کمتر کردن بوروکراسی اداری سعی در کنار گذاشتن محدودیتهای معمول؛ هزینههای مالی و تسریع در امر استخدام بیش از 1300 کارمند جدید، که نیروی کار بخش را دو برابر میکردند، داشتند. آیا این جاه طلبی بلند مدت شرکت ترمو فیشر است؟ یعنی رهبری صنعت آزمایشات پزشکی در جهان حتی پس از پایان همه گیری. امروزه این کسب و کار دارای بیش از 20 SKU است که از زمان اولین آزمایش کووید توسعه یافته است.
کسب و کار موتور دو به طور قطع برای هر شرکت یا هر موقعیتی مناسب نیست. با این حال محیط امروزی بیش از هر زمان دیگری برای موفقیت این کسب و کارها مساعد است. شرایط مالی منحصر به فرد ایده آل بوده و آشفتگی بازار فرصت زیادی خلق مینماید؛ همانطور که داستان ترمو فیشر نیز به طور چشمگیری این موضوع را نشان میدهد. با پیشرفت فناوریهای دیجیتالی؛ مدلهای تجاری جدید راهاندازی شده و این فناوری‌ها به ترسیم مجدد مرزهای بازار پرداخته و مخازن سود را تغییر میدهند. و شاید مهمتر از هرچیز این که شیوههای مدیریتی در حال تحول، تقویت کارآفرینی در شرکتهای مستقر و ایجاد نوعی فرهنگ انعطافپذیر و نوآورانه را آسانتر ساخته؛ که این امر شرکت را در سالهای آینده همچنان سپابرجا و قوی نگه میدارد.
-
رهبران قبل از اِعمال طرح چهار روز کاری در هفته باید به چه نکاتی توجه کنند؟
نوشتۀ اِما راسل، کارولین مورفی و اسم تری
مشاهده مقاله
علیرغم دستاوردهای نیروی کار در زمینۀ انعطاف پذیری در محل کار در طی همهگیری کووید، حجم کار بیشتر به این معنی است که سیستم در زمینۀ استراحت و تجدید قوای افراد کمی کُند عمل کرده است. اثرات آشکار هستند. در سال 2020، شصت و دو درصد نیروی کار گزارش دادند در طی سه ماه گذشته «همواره» یا «به کرّات» فرسودگی شغلی را تجربه کردهاند و در سال 2021، شصت و هفت درصد نیروی کار گزارش دادند پس از پاندمی سطح استرس و فرسودگی شغلی بیشتری را متحمل شدهاند. از این رو شاید جای تعجب نداشته باشد که ابتکاراتی مانند چهار روز کاری در هفته، دورکاری و کار ترکیبی، مرخصی نامحدود با حقوق و حق قطع همکاری در تلاش برای مقابله با این فرهنگ پر بار و همیشه فعال محبوبیت پیدا کرده است.
اما آیا این راه حلها به معنای واقعی برای کارگران تغییر به همراه دارند؟ آیا این راه حلها میتوانند به کارکنان و مدیران کمک کرده تا در میزان تقاضا تعادل ایجاد کنند؟ تحقیقی که در مرکز پژوهشی تحت حمایت ESR، مرکز تحقیقات آیندۀ دیجیتال در درکار (Digit) در بریتانیا انجام دادیم نشان داد پاسخ به این پرسشها پیچیده بوده و بدون در نظر گرفتن مشکل واقعی که همان فشارکاری بیش از حد است به راحتی نمیتوان پاسخی برای آنها یافت. به نظر میرسد سیاستگذاران به خاطر تمرکز بیش از حد بر مکان و زمان کار، از چگونگی و میزان کار غافل شدهاند.
از این رو دو پژوهشگر به نامهای هلن دیلینی و کاترین کیسی در مطالعۀ اخیر خود در مورد تغییر مدت کار در هفته به چهار روز در نیوزیلند دریافتند نه تنها شدت کار پس از این تغییر تشدید شد، بلکه فشارهای مدیریتی پیرامون سنجش عملکرد، نظارت و بهرهوری نیز افزایش یافت. در واقع مطالعات معتبری در زمینۀ هفتۀ کاری چهار روزه در رسانهها معرفی شدهاند که بیان میدارند اگر تغییر به خوبی مدیریت شود، بهره وری نباید کاهش یابد (یا در واقع بایستی افزایش یابد.)
این که انتظار داشته باشیم کارمندان فرسوده و بیرمق همان حجم کاری را با یک روز کار کمتر در هفته انجام دهند، انتظاری نامعقول و نشدنی است، به همین دلیل هرچند ما از طرح هفتۀ کاری چهار روزه حمایت میکنیم، اما بایستی کارفرمایان را از دو عامل مهم آگاه نماییم: اول این که کاهش ساعات کار بایستی با بازنگری یا حتی کاهش حجم کار همراه باشد، و دوم این که حتی با وجود مزایای بهره وری، زمان کار ممکن است برای کارکنان فشردهتر و تنش آفرینتر شود. در ادامه به معرفی موضوعاتی میپردازیم که رهبران بایستی قبل از امتحان هفته کاری چهار روزه از آنها آگاه باشند.
کاهش ساعات کار لزوماً کار را کاهش نمی دهد.
متأسفانه حذف دسترسی به کار (به صورت داوطلبانه یا غیر داوطلبانه) به معنای حذف خود کار نیست. تحقیقات موجود حاکی از این هستند که میزان ارتباط افراد با کار در خارج از ساعت اداری، اغلب بر اساس تفاوتها و شرایط فردی متغیر است. همچنین از این موضوع آگاهی داریم که ارتباط با کار در خارج از ساعات اداری ممکن است تنش زا باشد، اما کار داوطلبانه، ترجیحات شخصی و نقش شغلی میتواند این تنش را کاهش دهد.
رویکردهای جدید در زمینۀ مدیریت عملکرد؛ حق انتخاب افراد را در مورد کار در خارج از ساعات اداری زیر سوال میبرند. تحقیقات نشان میدهند افرادی که بار کاری فشردهتری را متحمل میشوند، در خارج از ساعات اداری به کار فکر کرده و تا زمانی که مشکلات کاریشان حل نشود، قادر نیستند از این عمل دست بردارند. از طرفی تحقیقی که خود انجام دادیم نشان میدهد برخی افراد میخواهند ارتباط خود را با کار حفظ کرده و روندکار را در کنترل خود داشته باشند، زیرا عدم توانایی آنها در نظارت بر روند کار موجبات نگرانی آنها را فراهم کرده و باعث میشود احساس کنند بر امور کنترل ندارند.
از آنجایی که سازمانها و دولتها هفتۀ کاری چهار روزه را مد نظر دارند، محققان بایستی این پرسش را مطرح نمایند که انواع مختلف مدت زمان مرخصی چگونه به مزایای رفاهی و عملکردی تبدیل میشوند. به طور مثال در هفتۀ کاری چهار روزه، آیا هر هفته یک روز کامل تعطیل است و یا ساعات کاری معادل با چهار روز کاری در هفته است؟ آیا میتوان از دفتر یادداشتهای روزانه استفاده کرد تا مشخص شود افراد در صورت قطع ارتباط با کار و درگیر شدن در فعالیتهایی که بهزیستی و معنای زندگی ایشان را افزایش میدهند، واقعاً از اندیشیدن به کار دست کشیدهاند؟ آیا گروههای مختلف و افرادی با مسئولیتهای مراقبتی در صورت عدم دسترسی به کار خود در ساعات معینی از روز یا هفته از این روند بهره مند خواهند شد؟
کاهش ساعات کاری نباید باعث تشدید شدت کار شود.
طرح هفتۀ کاری چهار روزه در نیوزلند نشان داد کارکنان برای انجام «کار واقعی» خود، استراحت کمتری کرده و زمان کمتری را صرف معاشرت نموده تا بتوانند وظایف قابل سنجش خود را از سر بگیرند. طبق گفتۀ وایرد ، در حالی که برخی کارکنان از «سرعت تمام عیار و هیجان انگیز» لذت میبردند، برخی دیگر احساس میکردند «فوریت و فشار باعث «افزایش سطح استرس» شده و آنها به یک روز تعطیلی اضافی برای تجدید قوا نیاز دارند. شرکت کنندگان در این تحقیق از این که دیگر زمانی برای «سر به سر گذاشتن دیگران» نداشته و خلاقیت و نوآوری آنها در حال افول است، اظهار تأسف کردند.
طرح آزمایشی هفتۀ کاری چهار روزه در نیوزیلند زنگ خطر را به صدا در آورد، زیرا کاهش روزهای کاری لزوماً باعث ایجاد مزایای رفاهی بیشتر نشده بود؛ زیرا کارکنان به منظور برآورده ساختن خواستههای شغلی خود در تقلا و تلاش بودند. شاید این موضوع گویای این نکته باشد که بیشتر تبلیغات پیرامون موفقیت آزمایشی هفتۀ کاری چهار روزۀ مایکروسافت ژاپن به این علت است بهرهوری در طی دورۀ این پژوهش افزایش یافته است. اگر کارفرمایان بخواهند در راستای ایجاد تعادل مابین کار و زندگی کارکنان سرمایهگذاری کنند، شاید لازم باشد در مورد ارتقای خروجیها نسبت به رفاه دقت بیشتری به خرج دهند.
یافتن راه حل
در حالی که ایدههای حق پایان ارتباط کاری یا هفتۀ کاری چهار روزه بوضوح ایدههایی خوب و پسندیده هستند، اما ممکن است برای برخی ابتکارات خاص خطرآفرین باشند. احتمالاً هفتۀ کاری چهار روزه برای بسیاری از کارکنان (و شاید حتی مدیران آنها) بسیار عالی به نظر برسد؛ اما مانند بسیاری از چیزها، موفقیت در جزئیات نهفته است.
هیچ راه آسانی برای رفع نگرانیها در زمینۀ چگونگی (و میزان) کار وجود ندارد، اما تحقیقات به ما میگویند فارغ از کاری که انجام میدهیم، تمرکز کلنگرانه و بلندمدت بر رفاه نیروی کار بهترین مسیر رسیدن به سعادت و خوشبختی است. شاید پاسخ هفتۀ کاری چهار روزه یا چیز دیگری باشد. اما بایستی پیش از یافتن بهترین مسیر ممکن؛ در این خصوص که چگونه بهرهوری و متعادل سازی زمان کار بر رفاه کارکنان تأثیر می گذارد یک ارزیابی صادقانه داشته باشیم.
-
سازمان سواد دیجیتالی
تحول دموکراتیک نوشته شده توسط مارکو ایانتی و ساتیا نادلاایجاد یک ذهنیت دیجیتالی نوشته شده توسط پاول لئونارد و یدال نیلیمزیت دیجیتال عالی بعدی نوشته شده توسط ن. ونکات ونکاترامان و ویجی گویندارجان
مشاهده مقاله
به کل نیروی کار خود این توانایی را بدهید که مبتکر شوند.
طی یک دهۀ گذشته ، نوارتیس سرمایه گذاری بسیاری در زمینۀ تحول دیجیتال انجام داده است. از آنجا که این غول دارویی سوئیسی زیرساخت های فناوری خود را به ابر منتقل کرده است و در سیستم عامل داده و ادغام داده سرمایه گذاری نموده است، متخصصان هوش ماشینی و دانشمندان داده را به منظور ساخت مدلهای یادگیری ماشینی و استقرار آنها در سراسر شرکت استخدام مینماید. اما با وجود افزودن تیمهای فنی؛ مدیرانی از سراسر بخش‌های تجاری مانند فروش، زنجیرۀ تأمین، منابع انسانی ، امور مالی و بازاریابی نه از اطلاعات جدید استقبال نموده؛ نه به این فکر کردند دادهها چگونه میتوانند عملکرد تیم‌شان را بهبود بخشند. در عین حال دانشمندان داده دید محدودی نسبت به واحدهای تجاری داشته و از این رو به راحتی نمیتوانند داده ها را در عملیات روزانه ادغام نمایند. در نتیجه سرمایه گذاری ها تنها منجر به موفقیتهای گاه به گاه (به عنوان مثال در برخی از جنبههای روند تحقیق و توسعه) شده، در حالی که بسیاری از طرح های آزمایشی و پروژه ها پراکنده شده و از بین رفتند.
با این حال؛ اخیراً، طرح های آزمایشی که بخش تحقیق و توسعه و شخصی سازی بازاریابی را هدف قرار داده اند؛ ارزش تجاری خوبی از خود نشان داده و این ارزشمندی توجه و تصورات برخی مدیران خلاق در کسب و کار نواتریس را به خود جلب کره است.. این مدیران به شکل روزافزونی از فرصتهای استقرار هوش مصنوعی در بخش‌های مختلف شرکت و به ثمر رساندن تلاش های خود هیجان زده شده بودند. (نکته: ما هم با شرکت نوارتیس و هم سایر شرکت های ذکر شده در این مقاله به روش های مختلفی از جمله عضویت در هیئت مدیره ، تحقیق و مشاوره همکاری داشته ایم.). آنها دریافتند تکنسینها و دانشمندان داده به تنهایی قادر نیستند به نوآوری عمدهای که تجارت به آن نیاز دارد دست بزنند، بنابراین از دانشمندان گرفته تا کارمندانی که بینشی در مورد پیشرفت در کارآیی و عملکرد داشتند را به همکاری طلبیدند.
نوارتیس همچنین در آموزش کارمندان خط مقدم سرمایه گذاری کرده تا از دادههای خود به منظور هدایت و پیشبرد نوآوری استفاده کنند. تعداد روزافزونی از تیمها روشهای چابک را به منظور در نظر گرفتن هرگونه فرصتی اتخاذ نمودند. شدت و تأثیر تحول به سرعت شتاب گرفته و طیف وسیعی از ابتکارات و نوآوری‌ها را شامل گردیدند، از جمله امکان فروش دیجیتالی و پیش بینی فروش ، بازآفرینی سیستم سفارش و بازپرسازی مشتریان خدمات بهداشتی ، و بازسازی سیستم ها و فرآیندهای تجوزیزی.
پیشرفت در تحول دیجیتالی با توجه به هرج و مرجهای اولیۀ ناشی از پاندمی کرون بسیار ارزشمند واقع شد. تیمهای تجاری نوارتیس با دانشمندان داده همکاری کردند تا مدلهایی را به منظور مدیریت اختلالات زنجیره تأمین، پیش بینی کمبود منابع مهم و ایجاد تغییراتی هرچه سریعتر در سیاستهای مخلوط و قیمت گذاری طراحی نمایند. آنها همچنین به منظور شناسایی بیمارانی که به علت عدم دسترسی به پزشک در خطر بودند دست به تجزیه و تحلیل زدند. با توجه به بحران ناشی از کووید، ارزش هوش مصنوعی برای مدیران شرکت در سراسر شرکت آشکار گردید.
قبل از آغاز تصویب هوش مصنوعی، سرمایه گذار های نوارتیس در فناوری تقریباً مبتنی بر برنامه های بسته ای شرکتها بود که معمولاً توسط بخش فناوری اطلاعات و با راهنمایی مشاوران خارجی ، فروشندگان یا یکپارچه سازنده سیستم اجرا می شدند. اما نواتریس به منظور هرچه بیشتر کردن توانایی دیجیتالی شرکت در سطح شرکت تحت رهبری مدیریت ارشد دیجیتال آن زمان؛ یعنی برتراند بودسون، نه تنها قابلیتهای جدیدی را در علوم داده ایجاد نمود، بلکه شروع به دموکراتیک کردن دسترسی به دادهها و فناوری‌ها در خارج از سیلوهای فناوری سنتی کرد. این شرکت در حال حاضر به کارمندان خود در تمامی سطوح آموزش داده تا فرصتهای ترکیب داده و فناوری در راستای بهبود عملکرد خود شناسایی کرده؛ و در این زمینه سرمایه گذاری کنند. در سال 2021 ، اجلاس هوش مصنوعی سالانۀ نواتریس با حضور هزاران نفر از کارمندان این شرکت برگزار شد.
محاسبۀ پتانسیل نوآوری دیجیتالی مبتنی بر کارمندان غیرممکن است، اما بر اساس گزارشات پیش بینی صنعت جهانی IDC ، شرکتهای اقتصادی در سراسر اقتصاد جهانی بایستی تا سال 2023 درحدود 500 میلیون راه حل دیجیتالی جدید ایجاد کنند؛ یعنی بیش از کل تعدادی که در طی 40 سال گذشته ایجاد شده است. چنین امر مهمی نمیتواند توسط گروه کوچکی از تکنسینها و دانشمندان داده‌ای که در سیلوهای سازمانی مستقر هستند، انجام شود. این گروه به گروههای بسیار بزرگتر و متنوعتری از کارمندان نیاز دارد، افرادی مانند پیشگامان، مدیران و کارگران خط مقدم در راستای بازاندیشی در خصوص چگونگی فعالیت هر جنبه از تجارت گرد هم می‌آیند. تحقیقات ما چگونگی انجام این کار را روشن می سازد.
# توانایی ها فناوری معماری 1 - فرهنگ سازمان
- آموزش و توسعه
- ابزارهای کم کد/ بدون کد
- تیم های چابک
- معماری سازمانی
- توسعه دهندگان شهروند
- مدیریت تولید
- فراگیری ماشین
- یادگیری عمیق
- تعامل در توسعه
- رمزگذاری داده ها
- تجزیه و تحلیل در زمان واقعی
- بستر داده
- ادغام افقی و عادی سازی
- مستندات داده
- استراتژی API
- آزمایش و خطر
- حاکمیت داده ها
خلاصه ایده ها
مشکل سفر ایده آل بسیاری از شرکت ها به منظور به دست آوردن مزایای سرمایه گذاری در تحول دیجیتال تلاش کرده در حالی که برخی دیگر دستاوردهای عظیمی را می بینند. شرکت های موفق متفاوت چه کاری انجام می دهند؟ در این مقاله پنج مرحله از تحول دیجیتال ، از مرحله سنتی ،یعنی جایی که دیجیتال و فناوری بخشی از فناوری اطلاعات هستند ، تا مرحلۀ پلتفرم ، که در آن یک بنیاد نرم افزاری جامع امکان استقرار سریع برنامه های مبتنی بر هوش مصنوعی را فراهم میکند ، شرح می دهد. ایده آل مرحله بومی بوده؛ که مشخصه های آن شامل معماری عملیاتی است که به منظور استقرار هوش مصنوعی در طیفی عظیم و توزیع شده از برنامه ها طراحی شده است.: هسته ای از متخصصان ؛ ابزارهای گسترده و کاربردی آسان ؛ و سرمایه گذاری در آموزش و قابلیت سازی مابین گروه های بزرگی از بازرگانان تحول دیجیتالی مستلزم این است که مدیران ، مدیران اجرایی و کارمندان خط مقدم با یکدیگر همکاری نموده که در خصوص نحوه عملکرد هر جنبه ای از تجارت هم اندیشی داشته باشند. تحول دیجیتالی مستلزم این است که مدیران ، مدیران اجرایی و کارمندان خط مقدم با یکدیگر همکاری نموده که درشرکت ها اهمیت سوق دادن کارمندان خود به سمت تحول در کارکردهایشان خود به جای سوق دادن گروه های فناوری اطلاعات به سمت تجارت، دست کم می گیرند. محرک‌های موفقیت
در آغاز تحقیقات خو، قصد داشتیم این نکته را درک نماییم که چرا بسیاری از شرکتها تلاش میکنند از مزایای سرمایه گذاری در تحول دیجیتال بهره مند شوند، در حالی که برخی دیگر تنها شاهد دستاوردهای عظیمی هستند. شرکتهای موفق چه کار متفاوتی انجام می دهند؟ ما به بررسی 150 شرکت در زمینه تولید، مراقبت های بهداشتی، محصولات مصرفی، خدمات مالی ، هوافضا و دارویی-زیست فناوری ، از جمله گروهی از نمایندگان بزرگترین شرکت ها در هر بخش پرداختیم. برخی از این شرکتها نتوانسته بودند به اندازۀ سر سوزنی پبشرفت نمایند، در حالی که بسیاری دیگر از این شرکت ها پیشرفت چشمگیری داشتند. درکمال تعجب متوجه شدیم نتایج به اندازه نسبی بودجه فناوری اطلاعات بستگی ندارد. داستان های موفقیت نیز به سازمان هایی «با سرشت دیجیتالی» محدود نبودند. غول های قدیمی مانند یونیلور ، فیدلیتی و استارباکس (جایی که یکی از ما، ساتیا ، عضو هیئت مدیرۀ آن است) –(نوارتیس ذکر نشده است)؛ توانسته بودند ذهنیت و فرهنگ نوآوری دیجیتالی را ایجاد کند.
تحقیقات ما حاکی از این است که به منظور فعال کردن تحول در مقیاس زیاد ، شرکت ها بایستی در سه زمینه با یکدیگر هم افزایی داشته باشند:
قابلیت ها. تلاشهای موفقیت آمیز تحول مستلزم این است که شرکتها مهارت های دیجیتالی و داده را ورای حوزۀ فناوری سنتی در میان کارکنان خود توسعه دهند. با این حال، این قابلیت ها به تنهایی در جهت ارائه مزایای کامل تحول کافی نیستند. سازمانها همچنین بایستی در توسعۀ چابکی فرایند و به شکلی گسترده تر ، فرهنگی که آزمایش گسترده و مکرر را تشویق میکند ، سرمایه گذاری کنند.
فناوری:اسرمایه گذاری در فناوری های مناسب، بویژه در عناصر مرتبط با هوش مصنوعی اهمیت بسیار دارد؛ به این معنی که فناوری پلتفرم داده، مهندسی دادهها ، الگوریتم های یادگیری ماشین و فناوری استقرار الگوریتم. شرکتها بایستی اطمینان حاصل نمایند که فناوری تعبیه شده، کاربردی آسان داشته و بسیاری از کارمندان غیر فنی شرکت کننده در تلاش های نوآورانه توانایی کاربرد و دسترسی به آن را دارند.
معماری. سرمایه گذاری در معماری سازمانی و فنی به منظور اطمینان از توانای های انسانی و فناوری میتواند در راستای هدایت نوآوری باعث هم افزایی شود. این امر به یک معماری ؛برای فناوری و هم برای سازمان؛ نیاز داشته و از تسهیم، ادغام و عادی سازی داده ها (به طور مثال ایجاد تعاریف و ویژگی های داده سازگار) در سیلوهای منفک سنتی پشتیبانی میکند. این تنها روش واقعی و مقیاس پذیر برای جمع آوری دارایی های لازم فناوری و داده است که در دسترس یک نیروی کار توزیع شده قرار دارند.
ماحصل تحول دیجیتالی
ما ۱۵۰ شرکت را در طیف وسیعی از صنایع مورد مطالعه قرار دادیم و متوجه شدیم رشد درآمد و نرخ رشد مرکب سالانه در میان شرکتهای پیشرو (چارک برتر) از نظر شدت فناوری بیش از دو برابر شرکتهای پسرو (چارک پایین) است.
بسیاری از شرکتهای بزرگ در تمامی این حوزه ها پیشروی دارند، اما حتی شرکتهای پیشرو نیز مایل هستند اهمیت سوق دادن کارکنان به سمت تحول آفرینی در وظایف و کار را دست کم گرفته، تا این که گروههای فناوری مرکزی و مشاوران این تغییرات را به سمت کسبوکار هدایت کنند.. همانطور که اریک فون هیپل از شرکت MIT سال ها است از این مفهوم دفاع میکند، کارکنان عملیاتی؛ یعنی کسانی که به موارد کاربردی نزدیک‌تر بوده و بهترین موقعیت را برای بسط راه‌حل‌هایی متناسب با نیازهایشان دارند، نقشی محوری داشته و به تیمهای چابکی پیوسته که به شکلی پویا بر اساس نیازهای تجاری ادغام و منحل میشوند.
شدت ساخت فناوری
تحقیقات نشان میدهند قابلیت ها، فناوری و معماری چگونه به منظور ساخت آنچه ما آن را شدت فناوری مینامیم، با یکدیگر مشارکت و همکاری میکنند. شدت فناوری که از مفهوم اقتصاد عامل متمرکز ( یک منبع چقدر استفاده شده یا کاربرد دارد ) برگرفته شده است، به مقدار استفادۀ کارکنان از فناوری به منظور هدایت نوآوری دیجیتال و دستیابی به نتایج تجاری اشاره دارد. تحقیقات ما حاکی از این است شرکتهایی که سرمایه گذاری خوبی در فناوری انجام داده و ابزارهایی را در اختیار جامعۀ گستردهای از کارمندان دارای مهارتهای داده و فناوری قرار میدهند، به فناوری بسیار بالاتری و عملکرد برتری دست یافتهاند.
شرکت هایی که قادر به توسعۀ قابلیت های فناوری و داده در کارمندان خود نبوده و فقط دسترسی محدودی به فناوری دارند، از این مقوله خارج هستند. ما در مطالعۀ خود شدت فناوری 150 شرکت را رتبه بندی کرده و دریافتیم درامد چارک بالای نمونه بیش از دو برابر سریعتر از چارک پایین افزایش یافته است. همچنین دریافتیم شاخصهای فناوری، قابلیت و معماری با سایر معیارهای عملکرد، از بهرهوری و سود گرفته تا رشد ارزش شرکت، مرتبط هستند. همچنین با استفاده از یک تکنیک اقتصاد‌سنجی تحت عنوان متغیرهای ابزاری به شواهدی دست یافتیم مبنی بر این که رابطۀ بین شدت فناوری و عملکرد رابطه‌ای علت و معلولی است: یعنی شدت بیشتر (به ویژه سرمایه گذاری در معماری فنی و سازمانی) باعث رشد درآمد بیشتر میشود.
مرحله بندی تحول
تجزیه و تحلیل انجام گرفته توسط ما تأیید مینماید هزینه کردن برای فناوری به تنهایی منجر به رشد بیشتر یا عملکرد بهتر نخواهد شد. در حقیقت گاه ممکن است تأکید بیشتر بر تقسیمات و ناسازگاری های گروه ها به تجارت آسیب برساند. در عوض این رویکردهای معماری، مدیریتی و سازمانی در تحول هستند که تفاوت های اساسی و پایدار مابین شرکتها را بوضوح توضیح میدهند. ما دریافتیم شرکتها اغلب در طی پنج مرحله در سفر تحول خود پیشرفت میکنند. (تصویر «مراحل بلوغ دیجیتال» را ببینید)
مدل سنتی. جای تعجب ندارد که بسیاری از شرکتها با آنچه ما به عنوان مدل سنتی نوآوری دیجیتال در نظر می‌گیریم مطابقت دارند، به این صورت که سرمایهگذاریهای دیجیتال و فناوری مرتبط در بخش فناوری اطلاعات (یا دیگر گروههای تخصصی فنی) بوده و تأثیر آن در گروه‌ها، عمدتاً به روش‌هایی متناقض، پخش میشوند. فناوری اطلاعات با واحدهای تجاری به منظور تأمین مالی پروژه ها و مدیریت اجریی همکاری دارد، به طور مثال به منظور استقرار یک برنامۀ کاربردی سازمانی یا یک فناوری پلتفرم داده. پروژهها و پیاده سازی آنها بر اساس نیازهای خاص سیلوها، واحدهای تجاری یا عملکردها شخصی سازی می شوند. نتیجه به دست آمده این است که در طول زمان، فناوری و زیرساخت دادهها بازتاب دهندۀ ویژگیهای گروههای فردی ، بدون هیچگونه سازگاری و اتصالی؛ هستند. چنین رویکرد از هم گسیختهای، تسهیم، مقایسه یا توزیع تلاشهای نوآورانه را در سراسر سازمان تا حدی غیرممکن میکند. بسیاری از کسب و کارها در مدل سنتی پول بسیاری را صرف فناوری اطلاعات میکنند. شرکت خدمات مالی که پیشتر مورد مطالعه قرار دادیم را در نظر بگیرید، که بودجۀ فناوری و تجزیه و تحلیل آن چه به صورت نسبی وچه به صورت مطلق جزو برترین‌ها در صنعت خود است. این شرکت هزینۀ زیادی صرف فناوری پیشرفته پلتفرم دادۀ خود کرده است و هزاران متخصص فناوری اطلاعات و دانشمندان داده را استخدام کرده، که جزو گروه فناوری اطلاعات جداگانهای هستند، در حالی که تعداد کمی از کارکنان (در صورت وجود)در زمینۀ نوآوری دیجیتالی سازمان تلاش میکنند.
مراحل بلوغ دیجیتالی
بلوغ دیجیتال شامل خصوصیات ساختار سازمانی ، فرآیند، معماری فناوری و استقرار فناوری است..
# سنتی پل هاب پلتفورم بومی 1 واحدهای تجاری متمایز داده های متمرکز: تیم علمی بینش‌های بی‌درنگ در سراسر واحد تجاری به اشتراک گذاشته میشود. قابلیتها و بینش‌های بالغ با برنامه فعال نوآوری دموکراتیک، محور داده همراه با تخصص بسیار عمیق هوش مصنوعی 2 برنامه های کاربردی محلی و تصمیم گیری تیم توسعۀ چابک پلتفرم داده مبتنی بر ابر مقیاس پذیر الاستیکی مالکیت تجاری اپلیکیشن ها نوآوری توزیع شده و توسعه دهندگان شهروندی فرهنگ چابک ، مالکیت راه حل پایان به پایان 3 داده های متمایز API برای تسهیم داده ها در داخل پلتفرم داده یکپارچه و مدولار مبانی یکپارچه نرم افزاری، داده و هوش مصنوعی با معماری سازگار و API های یکپارچه فناوری یادگیری ماشینی بهینه و بسیار خودکار 4 مدل یادگیری ماشینی مبتنی بر واحد تجاری مدلهای پیشرفته و خودکار یادگیری ماشینی تواناییهای پیشرفته در راستای توسعه هوش مصنوعی یکی از مشخصه‌هایی که نشان میدهد شرکت در مرحلۀ سنتی قرار دارد این است که تصویر کارکنان بهش فناوری و بخش کسبوکار از تأثیر به طرز چشمگیری متفاوت است. کارکنان بخش فناوری مقدار تأثیر را زیاد دانسته (بر اساس تلاشی که برای کار خود انجام میدهند)، در حالی که کارکنان بخش کسب و کار این مقدار را بسیار پایین‌تر تصور میکنند (با توجه به این که فعالیتهای روزمره آنها چه سودی داشته است).
مدل پل. شرکت ها به منظور رهایی از محدودیتهای سنتی شرکتهای سازمانی و زیرساختی، اغلب به راهاندازی طرحهایی پرداخته که گروههای مجزا را با یکدیگر پیوند داده و توسعۀ دادهها و داراییهای فناوری قابل اشتراکگذاری را به منظور فعال سازی نوآوری‌های جدید ایجاد میکنند. این شرکتها ممکن است در بدو امر برفرصت های کاربردی ویژهای مانند بهینه سازی تبلیغات، تولید یا قابلیت های زنجیره تامین تمرکز نمایند. نه تنها فناوری را آزمایش کرده، بلکه مدل اساسی و متفاوتی از نوآوری را به کار برده که در آن مدل مدیران، مدیران اجرایی و کارگران خط مقدم در بخش کسبوکار با دانشمندان فناوری اطلاعات و داده همکاری دارند.
ویکتور بولتو ، رئیس داروسازی نوارتیس در ایالات متحده، نقش بسزایی در راهاندازی آزمایشات اولیه (به طور مثال تمرکز بر شناسایی بیماران در معرض خطر) داشت و زمانی که سازمان در مرحلۀ پل بود، خدمات بسزایی کرد. لوری بیر ، مدیر عامل JPMorgan Chase’s global تمایل دارد تا در مورد تأثیر آزمایشی هوش مصنوعی در ساده‌سازی گزارشدهی و تأیید هزینهها صحبت کند(آزمایشی به منظور بهبود فرآیند که بسیاری از کارمندان را به خود جلب کرد.)
هاب. همانطور که طرحهای ابتدایی روز به روز از موفقیت رویکرد جدید خبر میدهند، سازمانها هاب‌های داده و قابلیتی را تشکیل داده و به تدریج ظرفیت اتصال و پیوند عملکردها و واحدهای تجاری بیشتر را در تعقیب فرصت‌هایی برای تحول؛ توسعه میدهند. رهبران در مسیر پیشرفت به درک این مهم پرداخته که محدودیت در نوآوری از سرمایهگذاری در فناوری به سرمایهگذاری در نیروی کار تغییر جهت داده است. عامل محدود کننده در این مرحله، تعداد کارمندان توانا در بخش کسب و کار (دارا بودن دانش و دسترسی ) برای هدایت نواوری دیجیتالی است. از این رو شرکتها بایستی در زمینۀ مربیگری و آموزش جوامعی بسیار بزرگ از کارکنان خود سرمایهگذاری کنند.
شرکت فیدلیتی تلاش میکند مفهومی به نام ورزشکاران دیجیتالی را توسعه دهد. این شرکت این روند را با ایجاد داراییهای داده متمرکز (به طور مثال مقادیر زیادی داده در سراسر شرکت) شروع به هاب سازی کرد. این شرکت در حال حاضر در پی بهبود آموزش هزاران کارمند بخش کسب و کار بوده و به آن ها این ظرفیت را میدهد که راه حلهای دیجیتالی فعال را در کل تجارت به کار گیرند. به طور مثال، متخصصان سرمایهگذاری و کارشناسان مالیاتی باهوش دیجیتالی، به منظور بوجود آوردن راه‌حل‌هایی بدیع و نوآورانه با تمرکز ویژه بر شخصیسازی و تأثیر مشتری متناسب، از نزدیک با دانشمندان داده و فناوری همکاری میکنند. آنها اپلیکیشنی را با هدف جذب سرمایهگذاران جوان تر و برنامه دیگری برای ارائه توصیه های مبتنی بر هوش مصنوعی به مشاوران مالی فیدلیتی ساختهاند. این نمونه تنها بخش کوچکی از فعالیتهای این شرکت است.
شرکت استارباکس نیز نه تنها بر فناوری و معماری، بلکه بر توسعه مهارتهای نوآورانۀ گسترده و چابک در بین کارکنان خود به منظور تقویت هاب‌های خود است. کوین جانسون ؛ مدیرعامل این شرکت؛ چنین توضیح میدهد: «ما از تیمهای بزرگی که در سیلوها کار میکردند به تیمهای کوچکتر و متقابل [در همه جا] رسیدیم و از ارزیابی هر ایده بهعنوان شکست به تکرار سریع رسیدیم». استارباکس در حال حاضر جزو غول های نوآوری دیجیتالی با برنامههای پیچیده مشتری بوده که سفارش‌های هیجانی، برنامههای وفاداری، و سیستمهای پرداخت را به همراه سیستمهای داخلی که تخصیص نیروی کار مبتنی بر هوش مصنوعی و مدیریت موجودی را امکان‌پذیر میسازد را امکان‌پذیر میسازد.
مدل پلتفرم. همانطور که شرکتها وارد مرحلۀ پلتفرم می شوند، هاب‌های داده در یک پایه نرم افزاری جامع ادغام شده؛ که این امر امکان استقرار سریع برنامه های کاربردی مبتنی بر هوش مصنوعی را فراهم میکند. تمرکز شرکتها بر ایجاد قابلیت های پیچیده مهندسی داده و تشویق استفاده مجدد و ادغام مدل های یادگیری ماشینی است. مدلهای پیشبینی مبتنی بر تجزیه و تحلیل، با تمرکز فزاینده بر اتوماسیون وظایف عملیاتی اساسی، در سراسر کسبوکار اعمال میشوند. سازمانها بیشتر شبیه شرکتهای نرمافزاری عمل میکنند و قابلیتهای جامعی را توسعه میدهند که مدیریت محصول و برنامه و آزمایش سریع را ممکن میسازد.
بلوغ دیجیتال مبتنی بر صنعت
ما 150 شرکت را در طیف وسیعی از صنایع بررسی کرده و میانگین سطوح توانایی فناوری و معماری فناوری را برای هر صنعت ترسیم کردیم. به طور مثال، شرکتهای تولیدکننده کالاهای بسته‌بندی در مراحل اولیۀ سفر تحول بوده؛ در حالی که شرکتهای هوافضا و مراقبت های بهداشتی بسیار پیشرفتهتر هستند.
در طی پنج سال گذشته، شرکت مایکروسافت تقریباً تمامی مراحل این سفر را پشت سر گذاشته است. سالها پیش، ما نیز مانند بسیاری از شرکتها ما نیز عملکردی جداگانه داشتیم و هر سازمان مبتنی بر محصول، دادهها، نرمافزار و قابلیتهای خود را تفکیک میکرد. همانطور که دادهها را از توابع و گروههای محصول مختلف به یکدیگر پیوند داده و عادی سازیکردیم، توانستیم راهحلهای یکپارچه را در حوزه‌هایی از خدمات مشتری تا مدیریت زنجیره تامین به کار بریم.
ما تمامی دادههای خود را در یک دریاچه داده در سراسر شرکت ادغام کرده و چیزی بوجود آوردیم که آن را پلتفور م فرایند کسبوکار مینامیم. این پلتفورم نرمافزار و اجزای تحلیلی را که تیمها به منظور فعال کردن نوآوری در زمینه‌هایی از تولید ایکس باکس تا مدیریت هزینههای تبلیغاتی استفاده میکنند را فراهم می‌آورد. ما همچنین در زمینۀ برنامههای آموزشی برای کارکنان غیر فنی سرمایه گذاری کرده و قابلیتهای داده محور و یادگیری ماشینی را در سراسر سازمان بهبود بخشیدیم.
مدل بومی .موفقترین شرکتها در میان 150 شرکتی که در مطالعۀ ما حضور داشتند، نوع کاملاً متفاوتی از معماری عملیاتی را به کار گرفته؛ که بر روی داراییهای داده یکپارچه و کتابخانه‌های نرمافزار متمرکز بوده و به منظور استقرار هوش مصنوعی در مقیاس در طیف گسترده و توزیع‌شده‌ای از برنامههای کاربردی طراحی شده است. نشانههای این مدل هسته ای از متخصصان، ابزارهای در دسترس و با کاربردی ساده؛ و سرمایه گذاری در آموزش و ایجاد قابلیت در میان گروههای بزرگی از بازرگانان هستند. این شرکتها به ظرفیت بومی‌های دیجیتالی مانند Airbnb (وب سایت اجاره اقامتگاه) و اوبر(Uber) که به منظور مقایسۀ تحلیل‌های شرکتی و نوآوری مبتنی بر نرمافزار ساخته شدهاند نزدیک هستند. Airbnb و Uber قطعاً کامل نیستند، اما به ایدهآل بومی نزدیک هستند .در مایکروسافت ما هنوز چیزهای زیادی برای یاد گرفتن داریم، اما در برخی از بخش‌های سازمان، در حال نزدیک شدن به مدل بومی هستیم. همچون هر شرکت دیگری، پیشرفت نیز در شرکت ما یکنواخت نبوده است. گروههای مختلف به سطوح مختلفی از توانایی دست یافته اند، اما نتایج در کل دلگرم کننده هستند، زیرا ما شاهد راه حلهای نوآورانه روزافزونی برای مشکلات داخلی و مشتریان خود هستیم. مهمتر از همه این که رویکرد شرکت ما در راستای درک، حفاظت و کار با دادهها بسیار جلوتر از دیگر همتایان خود است.
بایسته‌هایی برای رهبران
تحول دیجیتال ضرورت هایی را بری رهبری ایجاد میکند: از تحول استقبال کنید و در حفظ آن تلاش کنید. یک استراتژی مشخص و واضح بیان کنید و بی وقفه با آن ارتباط برقرار کنید. یک معماری سازمانی ایجاد کنید تا با اتخاذ تصمیمات روزانه بیشماری که استراتژی فناوری شما را تعیین میکند، تکامل پیدا کند به منظور ردیابی بسیاری از پروژه های فناوری در دست اقدام، یک فرایند نظارتی واقعی به کار برده و در حد امکان آنها را هماهنگ و یکپارچه کنید. از چابکی در تمامی نوآوری ها و ابتکارات تجاری خود دفاع کنید، و در نهایت خود را از قید و بند سنت رها کنید. به کارکنان خود آموزش دهید تا بتوانند پتانسیل فناوری و داده را درک کرده و به نوآوران آزادی عمل بدهید
این دستورالعمل ارائه دهندگان فناوری را نیز شامل می شود. علیرغم سرمایهگذاریهای بسیار، فناوری‌ها همچنان بسیار پیچیده بوده و استفاده و به کار گیری آنه اغلب دشوار است. ما به ابزارها و فناوری هایی نیاز داریم که با حفظ امنیت داده ها، تحول را برای کارگران خط مقدم شهودی نماید. از خاطر نبرید تا همین اواخر، بسیاری از ما برای مدل‌سازی مشکلات تجاری و حتی انجام عملیات‌های ریاضی اولیه به متخصصان برنامه ریزی کوبول و فرترن متکی بودیم. صفحات گسترده در مدل سازی ریاضی تحولی عظیم به وجود آوردند. ما به ارائه دهندگان فناوری نیاز داشته تا چنین انقلاب مشابهی را در هوش مصنوعی ایجاد نمایند و بتوانیم به سادگی استفاده از جدول محوری از برنامه یادگیری ماشینی استفاده کنیم.
رشد مستمر و مداوم است. اما ما بایستی به تلاش خود ادمه داده تا اطمینان حاصل کنیم شرکتهای مختلف از شکاف دیجیتالی عبور میکنند
مقالات نشریه شماره 55 (پاییز و زمستان 1401)
-
سخن سردبیر
سعید احمدیانمشاور مدیریت، تفکر سیستمی و مولوی
مطابق تعریف فدراسیون مشاوران مدیریت اروپایی مشاوره مدیریت عبارت است از ارائه مشاوره و کمک در مورد مسائل مدیریتی که شامل شناسایی و بررسی مشکلات و یا فرصتهای پیشرفت بعلاوه توصیه برای اقدام مناسب و کمک به اجرای آن توصیهها میشود. براین اساس می توان گفت که یک مشاور مدیریت علاوه بر تسلط کافی بر علم مدیریت جهت ارائه توصیه مناسب و کمک به اجرای مطلوب این توصیه ها می بایست درک مناسبی از شرایط و موقعیت مجموعه مشاوره گیرنده داشته باشد. با توجه به اینکه تئوری های مدیریت متنوع بوده و استفاده از هریک از این تئوری ها بستگی به فرهنگ،صنعت، عمر سازمان، نوع محصولات / خدمات و ... دارد، شناخت سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. شاید به همین دلیل است که یکی از مهمترین ویژگی های یک مشاور مدیریت حرفه ای برخوردار بودن از تفکر سیستمی همراه با نگاه غیرخطی به پدیده هاست.
پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان تفکر سیستمی را چنین تعریف میکند "تفکر سیستمی راهی برای فکر، زبانی برای توصیف و درک، و نیرو و روابط متقابلی است که رفتار سیستمها را شکل میدهد. این رشته به ما کمک میکند ببینیم که چگونه میتوان سیستمها را بهطور مؤثر تغییر داد و با روند معمول جهان طبیعی و اقتصادی، هماهنگتر عمل کرد." با این تعریف واضح است که بدون تفکر سیستمی نمی توان چرایی و چگونگی رفتار و تعاملات پدیده های درون سازمان را شناخت. و طبیعتا مشاور مدیریتی که شناخت مناسبی از یک سازمان نداشته باشد نمی تواند درک درستی از لایه های زیرین آن پیدا کند و نهایتا توصیه هایش متوجه رویدادهای در سطح سازمان بوده و به ساختارهای بوجود آورنده رویدادهای نامطلوب نمی پردازد. طبیعی است که چنین توصیه هایی یا در سازمان مشاوره گیرنده به کار گرفته نمی شود و یا چنانچه به کار گرفته شود نتیجه مطلوبی به دنبال نخواهد داشت.
اما نکته جالب توجه برای ما ایرانیان این است که در میان آثار جلالالدین محمد بلخی (مولوی) می توان اصول تفکر سیستمی را مشاهده کرد. از آنجا که در بسیاری از موارد ذکر نکته یا توصیه ای از زبان شیوا و پرنغز بزرگان ادب فارسی بیشتر به جان شنونده می نشیند و در نتیجه بهتر به کار گرفته می شود. بیان برخی از اصول تفکر سیستمی از نگاه بزرگی چون مولوی می تواند از زبان مشاوران مدیریت کشور نه تنها جذاب بلکه در جای خود به کار آید.
- تفکر کل نگر: شاید بتوان گفت مهمترین اصل تفکر سیستمی تفکر کل نگر است. مجموعه ای از اجزا که با هم در ارتباط هستند تا هدفی تحقق یابد را کل گویند. این اصل به این موضوع اشاره دارد که برای فهم بهتر یک پدیده می بایست تصویر کلی آن پدیده را در نظر گرفت و در جزئیات گم نشد. در توضیح این اصل در بسیاری از منابع دنیا به داستان فیل در تاریکی مثنوی معنوی اشاره می شود که هر کس به بخشی از بدن فیل دست می زد و برداشت خود را از آن می کرد و هرچند که همه پدیده فیل در تاریکی را لمس کرده بودند ولی غافل از تصویر کلی فیل برداشت های اشتباه می کردند.
پیل اندر خانه تاریک بود عرضه را آورده بودندش هنود از برای دیدنش مردم بسی اندر آن ظلمت همیشد هر کسی دیدنش با چشم چون ممکن نبود اندر آن تاریکیش کف میبسود آن یکی را کف به خرطوم اوفتاد گفت همچون ناودانست این نهاد آن یکی را دست بر گوشش رسید آن برو چون بادبیزن شد پدید آن یکی را کف چو بر پایش بسود گفت شکل پیل دیدم چون عمود آن یکی بر پشت او بنهاد دست گفت خود این پیل چون تختی بدست همچنین هر یک به جزوی که رسید فهم آن میکرد هر جا میشنید از نظرگه گفتشان شد مختلف آن یکی دالش لقب داد این الف در کف هر کس اگر شمعی بدی اختلاف از گفتشان بیرون شدی
آنگونه که مولوی اشاره می کند اگر هرکسی از نور روشنایی بخش کل نگری برخوردار باشد در تله جزئی نگری گرفتار نمی شود. نگاه کل نگر به مشاوران مدیریت این کمک را می کند که فارغ از موضوع پروژه مشاوره مدیریت نگاهی کلان به مجموعه مشاوره گیرنده داشته و تصویر کلان سازمان را فراموش نکنند. چرا که در بسیاری از موارد ریشه مسئله خارج از موضوع پروژه می باشد و یا برای ایجاد بهبود حاصل از موضوع قرارداد نیاز به حل موضوعات دیگری خارج از موضوع پروژه می باشد. - حلقه بسته بازخور: این اصل به این موضوع اشاره دارد که شرایط دنیای واقع منجر به تصمیم توسط افراد شده و این تصمیمات اقدامات جدید را شکل می دهد تا بر روی شرایط اثرگذارد و تغییر در شرایط منجر به تصمیمات و اقدامات جدید می شود و این چرخه بسته بطور مداوم ادامه پیدا می کند. خلاصه آنکه به قول مولوی
این جهان کوهست و فعل ما ندا سوی ما آید نداها را صدا
بر این اساس چنانچه بخواهیم یک تصمیم و نتایج حاصل از آن را مورد تحلیل قرار دهیم می بایست تاثیرات اقدام حاصل از تصمیم را تا جایی ادامه دهیم که این تأثیرات به تصمیم گیرنده بازگردد. به بیان ساده شرایط نامطلوب حاصل اقدامات نامناسب و اقدامات نامناسب حاصل تصمیمات نسنجیده است. بنابراین یک مدیر یا مشاور مدیریت حرفه ای برای حل ریشه ای یک مشکل فردی یا سازمانی می بایست ریشه را در درون این حلقه های بسته علت و معلولی بجوید. همان گونه که مولوی می گویدمگریز زغم ای جان، در درد بجو درمان
- نگرش پویا: این نگرش نقطه مقابل نگرش ایستا است که به رویدادها در یک مقطع زمانی خاص توجه می کند و برای شناسایی عوامل بوجود آورنده رویداد صرفا بر آن مقطع زمانی خاص متمرکز است. در صورتیکه در نگرش پویا بر روند اتفاقات از گذشته تا اکنون و از اکنون به آینده می نگرد. بعنوان مثال چنانچه میزان رضایت مشتریان یک شرکت مثلا 75% باشد در نگرش پویا سوال اصلی این هست که میزان رضایت در بازه های زمانی گذشته چقدر بوده است. در واقع در نگرش پویا رویدادها بخشی از روندها محسوب می شوند و با توجه به روندها می توان در خصوص یک رویداد اظهار نظر کرد.
بنابراین یکی دیگر از اصول تفکر سیستمی توجه به پویایی ذاتی پدیده های دنیاست که مولوی این اصل را این گونه بیان می کند.
هر زمان نو می شود دنیا و ما بی خبر از نو شدن اندر بقاء
- تأخیر بین علت و معلول: معمولا هرچه یک سیستم پیچیده تر باشد اهمیت این اصل تفکر سیستمی هم بیشتر می شود چرا که فاصله بین بروز یک رویداد و علت آن بیشتر می شود. بر این اساس شرایط نامطلوب یک سازمان ممکن است به علت تصمیم گیری های بد گذشته باشد و یا بروز مشکل در یک واحد سازمانی ناشی از اختلال در بخش دیگری از سازمان و در زمان دیگری باشد.
مولوی در دفتر سوم مثنوی معنوی حکایت دزدی را بیان می کند که شب در حال سوراخ کردن دیوار خانه ای بود. که فرد نیمه بیداری از پشت بام از دزد می پرسد مشغول چه کاری هستی؟ دزد جواب می دهد که من دُهُل زن هستم. و وقتی از او پرسیده می شود که پس صدای دُهُل کو؟ دزد جواب می دهد که صدای دهل را فردا میشنوی. زمانی که صدای نعره و فریاد حسرت و واویلا شنیدی.
این مثل بشنو که شب دزدی عنید در بن دیوار حفره میبرید نیمبیداری که او رنجور بود طقطق آهستهاش را میشنود رفت بر بام و فرو آویخت سر . گفت او را در چه کاری ای پدر خیر باشد نیمشب چه میکنی تو کیی گفتا دهلزن ای سنی در چه کاری گفت میکوبم دهل گفت کو بانگ دهل ای بوسبل گفت فردا بشنوی این بانگ را نعره یا حسرتا وا ویلتا
در این حکایت علاوه بر موضوع تأخیر زمانی بین علت و معلول که به آن اشاره می شود نکته ای که می تواند مورد توجه مدیران یا مشاوران مدیریت قرار گیرد نیم بیدار بودن فرد پرسشگر است. در واقع اگر پرسش کننده کاملا بیدار بود در زمان وقوع شکل گیری علت واحسرتای فردا می توانست از آن جلوگیری کند.
در مجموع فارغ از اینکه مشاوران مدیریت در کدام یک از گرایش های مدیریت و یا در چه صنعتی فعالیت دارند بدون اینکه خود را به تفکر سیستمی تجهیز کنند بعید است بتوانند مسائل واقعی شرکتها و سازمان ها را به خوبی شناسایی نموده و یا اقدامی برای بهبود وضعیت شان صورت دهند. بعلاوه پس از شناسایی مسائل اصلی شرکت/ سازمان مشاوره گیرنده، مشاور مدیریت نیاز به یکسری مهارت ها دارد که به کمک آنها بتواند توصیه های خود را بگونه ای ارائه کند که مشاوره گیرنده آن را عملیاتی نماید. یکی از این مهارت ها، مهارت های ارتباطی است و یکی از ابزارهای مناسب برای برقراری ارتباط استفاده از گنجینه ادب و هنر فارسی است.
سعید احمدیان
رئیس هیئت مدیره انجمن مشاوران مدیریت ایران
- تفکر کل نگر: شاید بتوان گفت مهمترین اصل تفکر سیستمی تفکر کل نگر است. مجموعه ای از اجزا که با هم در ارتباط هستند تا هدفی تحقق یابد را کل گویند. این اصل به این موضوع اشاره دارد که برای فهم بهتر یک پدیده می بایست تصویر کلی آن پدیده را در نظر گرفت و در جزئیات گم نشد. در توضیح این اصل در بسیاری از منابع دنیا به داستان فیل در تاریکی مثنوی معنوی اشاره می شود که هر کس به بخشی از بدن فیل دست می زد و برداشت خود را از آن می کرد و هرچند که همه پدیده فیل در تاریکی را لمس کرده بودند ولی غافل از تصویر کلی فیل برداشت های اشتباه می کردند.
-
۳ مورد سوء تعبیر شرکت ها از تجربه مشتری
نوشته لیزا نیرل
مشاهده مقاله
-
توانمندسازی رهبران بازاریابی برای پذیرش نوآوری هوش مصنوعی مشتری محور
برندون کراهام
مشاهده مقاله
-
جانشین پروری با رویکرد مربیگری ( مورد مطالعه در یک شرکت دانش بنیان )
مصطفی شاهی نصرت آباد - مسعود یارندی
مشاهده مقاله
-
مصنوعی مولد با مشکل مالکیت معنوی همراه است
نوشته گیل آپل، جولیانا نیلباوئر و دیوید آ. شوایدل
مشاهده مقاله
-
آنگاه که کسب و کار شما به موتور دوم رشد نیاز دارد.
جیمز آلن و کریس زوک
مشاهده مقاله
-
رهبران قبل از اِعمال طرح چهار روز کاری در هفته باید به چه نکاتی توجه کنند؟
نوشتۀ اِما راسل، کارولین مورفی و اسم تری
مشاهده مقاله
-
سازمان سواد دیجیتالی
تحول دموکراتیک نوشته شده توسط مارکو ایانتی و ساتیا نادلاایجاد یک ذهنیت دیجیتالی نوشته شده توسط پاول لئونارد و یدال نیلیمزیت دیجیتال عالی بعدی نوشته شده توسط ن. ونکات ونکاترامان و ویجی گویندارجان
مشاهده مقاله